亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”再思考

每當(dāng)說起亞馬遜的發(fā)展，“飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）”都是一個必定被談及的話題，這個來自于管理專家吉姆柯林斯（Jim Colins）《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great）》一書的概念在諸多科技巨頭的發(fā)展中都起到了至關(guān)重要的作用。

按照《從優(yōu)秀到卓越》的說法，無論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標(biāo)，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。

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亞馬遜飛輪第一環(huán)：運(yùn)營

1995年，亞馬遜成立，最初不過是一個自營的、主要賣書的電商而已，并于1997年在NASDAQ上市，當(dāng)時市值不過4.38億美元。

1998年、1999年，亞馬遜開始延伸進(jìn)入更多品類，例如CD、玩具、電子產(chǎn)品等。

此時，值得關(guān)注的是貝索斯每年的《致股東一封信》。

1997年，貝索斯強(qiáng)調(diào)的是“長期（Long-term）”，所有的客戶增長、銷售增長、品牌發(fā)展都是為了長期，全文核心只有兩點(diǎn)，“一切都是關(guān)于長期（It’s All About the Long Term）”和“醉心于消費(fèi)者（Obsess Over Customers）”，同時還提到了一個詞，“基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure）”，這在后來也成為了亞馬遜進(jìn)行各類投資的領(lǐng)域。

1998年，貝索斯強(qiáng)調(diào)的是“要對你的消費(fèi)者保持恐懼”，他寫道，“我一直在提醒我的員工要感到害怕，每天起床時都要感到害怕。不是怕競爭，而是怕我們的消費(fèi)者——消費(fèi)者們定義了我們的業(yè)務(wù)，他們是和我們有關(guān)系的、他們是我們有所虧欠的。我們認(rèn)為，消費(fèi)者對我們是忠誠的——直到其他什么人為這群消費(fèi)者提供了更好的服務(wù)”。

1999年，貝索斯表示要從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來提升，他開始意識到，技術(shù)領(lǐng)域最大的機(jī)會一定是平臺驅(qū)動的，當(dāng)你的一切建設(shè)于一個正在快速發(fā)展、快速現(xiàn)代化的基礎(chǔ)設(shè)施時，你的紅利不僅僅來自于自己的成長，更包括基礎(chǔ)設(shè)施本身帶來的。

長期發(fā)展、顧客、基礎(chǔ)設(shè)施，這三項加起來就解釋了亞馬遜飛輪第一層的出現(xiàn)：

亞馬遜第三方市場

2000年，亞馬遜上線了第三方市場（Amazon Marketplace），從“純自營”發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的商家可以利用亞馬遜平臺銷售商品。更重要的是，這些商家被納入到了亞馬遜的供應(yīng)鏈體系當(dāng)中。

于是，正如亞馬遜所說，更多的商家?guī)砀嗟倪x擇，更多的選擇提升了消費(fèi)者的體驗，更好的消費(fèi)體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐。

這是一套明顯的運(yùn)營邏輯，純自營是好事，但是想快速發(fā)展、提升GMV、提升用戶活躍度、聚焦長期發(fā)展，純自營就會拖后腿了，必須團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。而且，因為亞馬遜可以從第三方賣家收取相關(guān)費(fèi)用（傭金等），本質(zhì)是，這就攤薄了成本，同時提升了業(yè)績。

這張圖就解釋了亞馬遜飛輪效應(yīng)的第一環(huán)，本質(zhì)是運(yùn)營。

亞馬遜飛輪

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亞馬遜飛輪第二環(huán)：基礎(chǔ)設(shè)施&技術(shù)

純運(yùn)營會提升效率，當(dāng)亞馬遜的商品數(shù)量“指數(shù)增長”后，純運(yùn)營就面臨成本暴漲的壓力，而且可能效率并不會提高。

亞馬遜的應(yīng)對策略是，繼續(xù)加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資。

1997-2017年，亞馬遜收入與利潤對比

這張圖展示了從1997年到2017年，亞馬遜的收入和凈利潤的變化，很顯然，在飛輪邏輯下，亞馬遜的收入有了指數(shù)增長，但是其凈利潤幾乎沒有增加，因此這時候亞馬遜面臨了兩個選擇：

其一，留存利潤，在財報中提交給股東，接下來就是股價增長、投行跪舔、股東點(diǎn)贊；

其二，把利潤再投入到業(yè)務(wù)中，然后股價保持半死不活，華爾街和股東天天堵大門什么的。

亞馬遜股價變化

從股價就能看出亞馬遜選擇了第二條路，也就是通過投資基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)技術(shù)來為長期考量。

所以，在節(jié)約成本的這條路上，亞馬遜首先是利用規(guī)模效應(yīng)，從供應(yīng)角度看，海量的第三方賣家之間的相互競爭讓亞馬遜漁翁得利；

而從需求角度看，海量消費(fèi)者和流量創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effect）——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給傳統(tǒng)線性增長的業(yè)務(wù)直接插上翅膀，開始指數(shù)增長。

此外，亞馬遜更通過對基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的不斷投資來提升效率——比如從當(dāng)年幾乎完全靠人手從頭做到尾的倉庫，變成一個以自動化為核心的履約中心。

在這個過程中，內(nèi)部研發(fā)成為亞馬遜非常重視的一項工作，并由此產(chǎn)生了海量專利。

亞馬遜十分重視內(nèi)部研發(fā)

2010-2017年，亞馬遜專利數(shù)量

同時，亞馬遜也拿出資金用于對外投資，然而有趣的是，除了2017年收購全食超市花了近140億美元以外，亞馬遜每年的投資幾乎都不超過1億美元，這是因為，亞馬遜主要投資的都是種子輪、A輪和B輪企業(yè)，所以成本并不高。

在對外投資中，亞馬遜主要關(guān)注于B輪以前企業(yè)

海量的基礎(chǔ)設(shè)施投資和技術(shù)投資，極大的提升了效率，實(shí)現(xiàn)了所謂“固定成本的最大利用”，所以平攤下來的固定成本并沒有激增，平均的可變成本也隨著技術(shù)的提升而降低，因此價格就可以有更大的讓利空間，于是消費(fèi)者對于商品價格體驗也就得到了提升。

2006年9月，亞馬遜為第三方商家推出“亞馬遜配送（Fulfilment by Amazon，簡稱FBA）”服務(wù)，商家可以用API和亞馬遜打通產(chǎn)品，并將相應(yīng)產(chǎn)品放到亞馬遜倉庫，由亞馬遜負(fù)責(zé)配送，通過亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)，所有商家使用FBA都可以實(shí)現(xiàn)2日送達(dá)，從收貨方面提升了消費(fèi)者體驗。

對于電商來說，消費(fèi)者最關(guān)注的永遠(yuǎn)是兩點(diǎn)，價格和配送，亞馬遜解決了價格、解決了配送，消費(fèi)者的體驗就有了巨大的提升——甚至2日送達(dá)在亞馬遜的努力下已經(jīng)成了美國所有零售商的標(biāo)配，于是這張最經(jīng)典的亞馬遜飛輪效應(yīng)也就呼之欲出了。

最著名的“亞馬遜飛輪效應(yīng)”

后來Brad Stone在《一網(wǎng)打盡（The Everything Store）》一書中對此進(jìn)行了總結(jié)，貝索斯和高管們畫出了自己的正向循環(huán)，低價帶來更多消費(fèi)者，更多消費(fèi)者則提升了銷售額并吸引了更多第三方賣家來到平臺。這一切讓亞馬遜從自己的固定成本中（包括履約中心、服務(wù)器等）獲得更多回報。更高的效率又進(jìn)一步降低了價格，然后這個飛輪就轉(zhuǎn)了起來。

亞馬遜飛輪，圖片來自吉姆柯林斯的個人網(wǎng)站

這一環(huán)，亞馬遜飛輪的本質(zhì)就是技術(shù)設(shè)施+技術(shù)。

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亞馬遜的“新飛輪”：AWS

作為電商巨頭，亞馬遜已經(jīng)占領(lǐng)美國電商市場的近50%，亞馬遜本身相當(dāng)于“電子商務(wù)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)”——不過喜憂參半的是，這可能意味著天花板已經(jīng)來臨。

eMarketer測算認(rèn)為，亞馬遜在2018年將占據(jù)美國電商業(yè)務(wù)的近50%

這時候，亞馬遜將這個“電商互聯(lián)網(wǎng)”對更大范圍開放，讓更多非商品銷售企業(yè)也可以利用亞馬遜的技術(shù)來展開自己的業(yè)務(wù)，這就是亞馬遜云服務(wù)（Amazon Web Services，簡稱AWS）——換句話說，亞馬遜成為了一個云服務(wù)商，是個“云服務(wù)為基礎(chǔ)設(shè)施”的“新電商”企業(yè)。

目前，使用亞馬遜云服務(wù)的機(jī)構(gòu)涵蓋多數(shù)行業(yè)，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娛、醫(yī)療等，比較知名的合作機(jī)構(gòu)包括Netflix、AirBnB，甚至英國司法部（UK Ministry of Justice）等。

在一定程度上，AWS已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施之一：2015年該公司東海岸數(shù)據(jù)中心的宕機(jī)，導(dǎo)致Netflix和Tinder連接中斷數(shù)小時，同時也造成了亞馬遜自己的一些服務(wù)中斷；2017年2月28日，一個亞馬遜工程師“手賤”了一下，直接導(dǎo)致美國大量網(wǎng)站直接無法打開，也從側(cè)面印證了這一論斷。

事實(shí)上，在成為AWS之前，這本身只是亞馬遜的后臺技術(shù)而已。

在2000年前后，貝索斯發(fā)布一項命令，要求亞馬遜所有團(tuán)隊都必須以標(biāo)準(zhǔn)化的、系統(tǒng)化的方式相互協(xié)作。他要求亞馬遜不得再表現(xiàn)得像一個“單一公司”，而應(yīng)該是想成百上千的迷你公司一樣，一切都要圍繞著共同的CEO——這就是AWS的起源，AWS也于2002年7月首次運(yùn)行，并于2006年3月重新上線。

2006年到2018年以來，在AWS不斷提升的同時，各類技術(shù)、智能設(shè)備也層出不窮，Kindle、FireTV、Echo系列設(shè)備等的發(fā)展都和AWS這個基礎(chǔ)架構(gòu)脫不開關(guān)系。這時候，其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了圍繞AWS的“新飛輪”。

亞馬遜的“新飛輪”

亞馬遜在“新飛輪”上設(shè)置大量開發(fā)者工具，這樣就吸引了更多第三方設(shè)備來到AWS，更多人就開始使用AWS，此時規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，成本快速降低，于是亞馬遜就能以更低成本提供更多開發(fā)者工具——這樣一個正向循環(huán)就轉(zhuǎn)起來了。

第三方為亞馬遜虛擬助手Alexa共享了大量新技能

如果只看到這里，那么亞馬遜只不過是個成功開展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)而已，畢竟兩個飛輪看起來毫無關(guān)系——其實(shí)并不然：這兩個飛輪是有巨大的協(xié)同性的，其來源就是亞馬遜自己研發(fā)的各類設(shè)備。

通過電視棒（Fire TV Stick）、一鍵購買按鈕（Dash Button）、Echo系列設(shè)備等IoT設(shè)備，消費(fèi)者的體驗得到了提升，亞馬遜獲得了來自電商這個單一場景之外的、更多的真實(shí)數(shù)據(jù)，這幫助亞馬遜開發(fā)更新的功能，同時，這些設(shè)備也幫助增強(qiáng)了IoT開發(fā)者工具，并帶來了流量，讓兩個飛輪協(xié)同旋轉(zhuǎn)起來了。

亞馬遜的“雙飛輪”在各類亞馬遜IoT設(shè)備的助力下形成“協(xié)同性”

最后，我們也從財務(wù)數(shù)據(jù)上看看AWS：FY2017，AWS的收入雖然只占總收入的9.8%，但是其營運(yùn)利潤（Operating Income）相當(dāng)于亞馬遜的105.5%（這部分沒有計算錯誤，AWS的營運(yùn)利潤為43.31億美元，而亞馬遜總營運(yùn)利潤為41.06億美元）——換句話說，電商不過是個GMV、流量業(yè)務(wù)，而AWS才是真正的利潤源，而且在過去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。

2015-2018年，亞馬遜利潤和云服務(wù)利潤比較

亞馬遜云服務(wù)銷售額同比增長幅度

所以，在對亞馬遜的各類評論中，最精確的是巴菲特。

2017年股東大會后，老爺子接受CNBC專訪，他表示，“他（指貝索斯）最厲害的地方在于，他在同時在做兩個行業(yè)（指IT和零售），而且還是兩個沒什么關(guān)系的行業(yè)，并且同時取得了成功……當(dāng)他動搖整個零售世界的同時，他還同時動搖了整個IT世界，我要向他脫帽致敬?！?/p>