CEO視角：現(xiàn)金流管理的底層邏輯和核心要素?

主要分享內(nèi)容

• 企業(yè)不同情況下的現(xiàn)金管理方法
• 財務(wù)預(yù)測和財務(wù)壓力預(yù)測
• Q&A

最近比較流行用烏卡時代來描述當(dāng)前復(fù)雜多變的宏觀大環(huán)境?！癡UCA”即 Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous。當(dāng)下全球疫情持續(xù)，國際環(huán)境復(fù)雜，俄烏戰(zhàn)爭情況不明朗，整體經(jīng)濟(jì)和商業(yè)狀況非常動蕩。受此影響，一些行業(yè)也受到?jīng)_擊，有些行業(yè)甚至不復(fù)存在。

今年上半年加劇的疫情給很多企業(yè)踩了一個急剎車，企業(yè)的收入大幅度下降，而成本則不可能在短時間內(nèi)及時調(diào)整，每天都有現(xiàn)金流出，現(xiàn)金余額日益減少。在此背景下，企業(yè)的現(xiàn)金流管理話題，已經(jīng)從日常財務(wù)人員關(guān)注話題，變成了很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的一個話題?，F(xiàn)金流管理已經(jīng)上升成為眼前最緊急的事情，對有些公司甚至是一個生死考驗。今天我的分享將圍繞著CEO視角需要了解的現(xiàn)金流管理的底層邏輯和核心要素。

企業(yè)不同情況下的現(xiàn)金管理方法

1. 現(xiàn)金充足

如果公司剛剛完成融資，或經(jīng)營性現(xiàn)金流為正向流入，創(chuàng)業(yè)者判斷目前現(xiàn)金比較充裕，建議需要做未來12-24個月的預(yù)算和現(xiàn)金流規(guī)劃，在規(guī)劃中考慮如何高效利用手里的現(xiàn)金，可以根據(jù)公司具體情況，考慮把富余的現(xiàn)金用于理財、開展新的業(yè)務(wù)、或進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈投資。

例如，有一家線下生鮮超市業(yè)務(wù)的公司，去年剛完成一筆融資后決策開展線上業(yè)務(wù)第二曲線，并積極著手布局。今年疫情加劇后線下業(yè)務(wù)受挫，而由于去年的及時規(guī)劃，線上業(yè)務(wù)的充足準(zhǔn)備在特殊時期彌補了他們的損失。

另外，創(chuàng)業(yè)者也可以考慮一些投資良機(jī)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，利用好基金和股東的杠桿，在上下游進(jìn)行一系列投資布局。在今天這種困局下，很多上下游企業(yè)也在尋求融資機(jī)會，對于現(xiàn)金充裕的公司來說是布局產(chǎn)業(yè)鏈的良好時機(jī)。疫情前估值較高的公司，這兩三年中估值通常也會作出調(diào)整，對現(xiàn)金充裕的企業(yè)來說會產(chǎn)生出很多投資機(jī)會。

2. 現(xiàn)金有限

當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金有限的時候，需要明確未來12個月的預(yù)算、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和現(xiàn)金流規(guī)劃，并做好逐月的審閱和調(diào)整。

同時，砍掉一些不重要、不緊急的業(yè)務(wù)來保證現(xiàn)金余額充足，延續(xù)企業(yè)的正常經(jīng)營。這類企業(yè)至少要預(yù)留6到8個月以上的經(jīng)營現(xiàn)金，以便給接下來必要的融資或周轉(zhuǎn)留足時間。

3. 現(xiàn)金不足

現(xiàn)金出現(xiàn)嚴(yán)重不足的企業(yè)，則需要一些快速開源節(jié)流的技巧和方法，我將會在后面一個環(huán)節(jié)重點介紹這些方法。

財務(wù)預(yù)測和財務(wù)壓力預(yù)測

1. 財務(wù)預(yù)測

首先，財務(wù)預(yù)測需要基于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的分析和當(dāng)前的實際情況，制定企業(yè)在預(yù)測期內(nèi)的發(fā)展計劃 (包括銷售、生產(chǎn)、產(chǎn)能擴(kuò)充、現(xiàn)金及信用政策，等等)；所有的財務(wù)預(yù)測都是基于公司來年的戰(zhàn)略和發(fā)展計劃。很多CEO都認(rèn)為預(yù)算預(yù)測是財務(wù)部的事，其實數(shù)字背后都是業(yè)務(wù)。

第二步是確定財務(wù)預(yù)測主要假設(shè)和核心指標(biāo)。比如toB的公司影響收入的可能是新客戶數(shù)量的預(yù)測，新產(chǎn)品的開發(fā)速度等。影響成本的可能主要是研發(fā)人員的投入等。在確定了這些核心指標(biāo)和假設(shè)之后，編制對下一年度報表的預(yù)測。

最后一步很重要，就是根據(jù)預(yù)測結(jié)果調(diào)整最初的發(fā)展計劃。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，財務(wù)預(yù)測需要循環(huán)更新。過去傳統(tǒng)企業(yè)和制造企業(yè)通常以年為周期審閱調(diào)整預(yù)測和業(yè)務(wù)計劃，而今天很多企業(yè)特別是變化劇烈的互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)都是以季度為周期，甚至在財務(wù)現(xiàn)金壓力很大的時候，會以月為單位調(diào)整其預(yù)測。

CEO們需要重視，所有的財務(wù)預(yù)測背后都是基于公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，雖然財務(wù)預(yù)測通常由財務(wù)部領(lǐng)銜，但是在做財務(wù)預(yù)測和預(yù)算的時候，CEO也需要更多第一線的執(zhí)行和參與，對戰(zhàn)略方向和主要假設(shè)選用進(jìn)行詳細(xì)審閱。同時，CEO的重視程度也決定了財務(wù)預(yù)測能否在公司各層順利推行下去。

CEO還需要指定財務(wù)預(yù)測負(fù)責(zé)人，并且形成工作小組，其中要和銷售、生產(chǎn)、產(chǎn)品、采購、研發(fā)的同學(xué)充分溝通，最后要對預(yù)測進(jìn)行定期審閱、反饋和及時調(diào)整。

2. 財務(wù)壓力測試

財務(wù)壓力測試是公司現(xiàn)金不充足時常采用的一個工具，在企業(yè)的財務(wù)應(yīng)用上，常常是建立在預(yù)算基礎(chǔ)上，通過預(yù)估的參數(shù)和數(shù)據(jù)，來測算企業(yè)在各自假設(shè)和某些極端情況下所能承受的臨界點。

做壓力測試的步驟如下所示：

這里講一家公司的案例：2019年A公司上市并成功融資，但由于其經(jīng)營性現(xiàn)金流一直為負(fù)，資金消耗非?？?。此刻創(chuàng)業(yè)者面臨著否需要按原計劃增加新的產(chǎn)品，打造第二曲線來增加收入。于是公司做了敏感性分析，讓管理層通過直觀結(jié)果看到不同情況下收入和現(xiàn)金的影響。

分析方法：

首先做了業(yè)務(wù)模塊區(qū)分，下圖是收入占比最大的一款產(chǎn)品，左列是核心財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)，包括收入、主要的成本和主要運營數(shù)據(jù)，如用戶量和用戶轉(zhuǎn)化等等，第二列是2019年各項下的實際財務(wù)數(shù)據(jù)，最右一列是2020年上半年的預(yù)估結(jié)果。

表格右上方的三行是根據(jù)公司情況選出的最影響業(yè)務(wù)的三個參數(shù)，包括投放費用、用戶轉(zhuǎn)化率和產(chǎn)品的單產(chǎn)，每個參數(shù)下都做了不同的敏感度組合，在不同的敏感度下分別推算了核心財務(wù)數(shù)據(jù)變化帶來的影響。管理層直觀的看到在最壞和最樂觀的情況下，公司的財務(wù)數(shù)據(jù)分別有什么樣的結(jié)果。在本例中，公司的整體情況并不樂觀，管理層最終不但沒有開發(fā)第二曲線，還做了一定的收縮和裁員。

從CEO的角度，不需要掌握這么多具體操作細(xì)節(jié)，但需要判斷參數(shù)和指標(biāo)是否符合公司現(xiàn)狀及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是否符合公司的戰(zhàn)略，最終CEO還需要有在分析得出結(jié)論后做決策的勇氣。

3. 現(xiàn)金嚴(yán)重不足一些快速開源節(jié)流的技巧

對于現(xiàn)金和融資時間嚴(yán)重不足的企業(yè)，最要緊的是活下來。以下介紹的技巧均基于實際經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)者在選用的時候，除了考慮短期成本支出，在急于救命的同時，一定要權(quán)衡在實際情況中這些做法會不會損害企業(yè)的長期的利益。

① 增加預(yù)收款。建議做一次客戶的深度盤點 ，對于一些規(guī)模較大，經(jīng)營良好，受疫情影響不大的企業(yè)，可適當(dāng)要求在合同的基礎(chǔ)上提高預(yù)收款額度；另外很多國企內(nèi)部也有扶持民企的政策，企業(yè)需要主動去從各個方面開源，尋找增加現(xiàn)金收入的機(jī)會。

② 盤活應(yīng)收帳款。在對客戶深度盤點時，了解一下客戶現(xiàn)狀，比如他所在的行業(yè)是不是受到疫情的影響?？蛻暨^去的良好回款表現(xiàn)不能代表其今天的財務(wù)能力，公司越早發(fā)現(xiàn)問題、越早催收，回款可能性越大。

③ 區(qū)分壞賬的計提和實際損失。壞賬計提是一個財務(wù)報表的概念，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶有壞賬可能性時，先在本期報表中剔除，那么真正發(fā)生壞賬的時候財務(wù)報表就不會有影響。然而計提后，壞賬可能發(fā)生也可能不會發(fā)生，從現(xiàn)金流管理的角度，還是要從實際的壞賬損失可能性分析。

④ 開源工具-應(yīng)收帳款的質(zhì)押貸款。當(dāng)客戶的應(yīng)收帳款質(zhì)量非常好，壞賬率低，而公司是輕資產(chǎn)類型，沒有可抵押資產(chǎn)時，可以跟銀行申請應(yīng)收帳款質(zhì)押貸款。

⑤ 開源工具-應(yīng)收帳款的票據(jù)貼現(xiàn)和保理業(yè)務(wù)。這兩個應(yīng)收帳款的回收都有一定的成本。

應(yīng)用以上tips時，需要企業(yè)從收支出發(fā)，詳細(xì)分析，主動爭取，不要忽視任何一個小渠道。公司經(jīng)營是具有延續(xù)性的，沒有立刻改善現(xiàn)金流困局的偏方，存活就是通過各渠道去開源節(jié)流，使涓涓溪流匯成河，逐步完成自救。此時如果創(chuàng)業(yè)者率先做起榜樣，勒緊褲腰帶，底下的同學(xué)也都會開動腦筋想辦法，去給公司增加現(xiàn)金流入并盡量延緩流出。

另外，對于規(guī)模較大的、有一定行業(yè)影響力的To B公司，比如人員成本很大的科技公司，還有兩個常見方案：

① 用期權(quán)結(jié)合現(xiàn)金，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。和人事部一起探討適用不同層級員工的期權(quán)現(xiàn)金組合方案，保持人員士氣的同時讓大家知道公司需要大家一起共渡難關(guān)。

② 工資融資方案。具體做法是在最困難的幾個月減少一定份額的員工薪酬，減少的份額要HR結(jié)合不同層級和不同崗位來制定方案；減少不等于降薪，而是延遲發(fā)薪，比如未來三個月員工都只拿到80%的工資，但3個月之后，公司會有一定的補償補給到員工，補償方案具有一定的誠意。需要注意的是，如果采取薪酬融資方案，需要要自上而下，管理層要帶頭，更大幅度的調(diào)整自己的工資。

在使用以上方法時，需要大家從自己所處行業(yè)、客戶類型和實際業(yè)務(wù)出發(fā)，全面平衡并斟酌公司在長期、短期需要多大幅度的節(jié)流支持？哪些是可以減少的不必要支出？企業(yè)又符合哪些政府扶持政策？公司分部在節(jié)流后應(yīng)如何去統(tǒng)一KPI和穩(wěn)定公司文化？另外創(chuàng)業(yè)者在決策時要注意數(shù)字中看不到的隱性影響，一項低成本的舉措在落實后可能帶來更多負(fù)面影響，甚至增加成本。比如人資豐富的一些產(chǎn)業(yè)聚集地，看起來人力成本低，公司實際遷過去后發(fā)現(xiàn)園區(qū)內(nèi)部更方便跳槽，內(nèi)部的人力流失反而比以前嚴(yán)重了。

Q&A

問題一：如果沒有完成季度目標(biāo)，如何對全年目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，以及月度的彈性預(yù)算管理控制方面有沒有具體建議呢？

余濱：首先需要詳細(xì)分析沒完成目標(biāo)的原因，具體是哪些客戶？是特殊案例還是長期改變？比如，有客戶從過千萬的收入貢獻(xiàn)降到了幾百萬，那么問題在于這么大的客戶為什么不做生意了？需要順藤摸瓜深究下去，除了外部原因，應(yīng)梳理出短期、中期、長期方面，到底核心是什么導(dǎo)致結(jié)算金額下降，并進(jìn)一步找到應(yīng)對的方法，避免重復(fù)出現(xiàn)這類問題。

第二個事才是整體要不要調(diào)節(jié)？要調(diào)節(jié)到什么程度？如果分析結(jié)論是疫情影響，則需要判斷二季度這個影響是否會結(jié)束？三季度是否會有持續(xù)的漣漪效應(yīng)？同時考慮公司上下游供應(yīng)商和客戶被疫情影響的狀況，在完整分析之后相應(yīng)作出月度，或季度，甚至全年的調(diào)整。

問題二：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的預(yù)算管理里面會感到自上而下和自下而上的合并比較難，在這個方面有什么建議呢？

余濱：創(chuàng)業(yè)公司有幾個特征：1、規(guī)模相對不大；2、變化很快；3、中后臺系統(tǒng)和人員配備不是很成熟?；诖?，公司自上而下的有效性要大于自下而上，如果你覺得自上而下是目前最合適、最有效的，管理層可以整體把握公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，那么自上而下成本相對較低也比較高效；由財務(wù)部根據(jù)管理層的業(yè)務(wù)規(guī)劃制定具體財務(wù)預(yù)算，分配給各個部門領(lǐng)取目標(biāo)和制定執(zhí)行計劃。

即便在以上描述的自上而下的過程中，自下而上的反饋也是不可或缺的。在和各業(yè)務(wù)部門溝通預(yù)算的過程中，需要聽取實際操和執(zhí)行中遇到的各種情況和問題反饋，哪些是沒有預(yù)見到的因素，這個過程是修正預(yù)算的重要過程。

問題三：剛剛提到CFO和創(chuàng)業(yè)者打配合的問題，創(chuàng)業(yè)者需要以什么樣的頻次跟財務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，溝通的主要問題有哪些呢？可不可以給一些典型的方式。

余濱：首先看財務(wù)負(fù)責(zé)人的具體情況，如果他還沒有達(dá)到可以和你共同溝通戰(zhàn)略，而是偏重日常事務(wù)型的財務(wù)負(fù)責(zé)人，CEO需要建立一個流程，比如每周一次或兩周一次溝通，根據(jù)公司對財務(wù)的依賴而定。溝通的內(nèi)容包括兩部分：第一部分是CEO傳達(dá)公司戰(zhàn)略和公司最近計劃，對財務(wù)部的具體的要求以及你發(fā)現(xiàn)的一些問題。比如說到年底快做預(yù)算了，今年的要求是怎樣的？第二部分是財務(wù)負(fù)責(zé)人給你反饋，最近財務(wù)部日常工作的匯報，包括人員工作安排。也可以采取周報的形式結(jié)合面談。

如果是比較全面的CFO，除了管理層開周會以外，你們倆人的溝通應(yīng)是隨時進(jìn)行的。溝通的內(nèi)容更偏重在公司層面的戰(zhàn)略，投融資，預(yù)算，系統(tǒng)，流程等。

問題四：公司現(xiàn)在不缺錢是不是就不用啟動債權(quán)融資呢，什么時候啟動比較合適呀？

余濱：首先要分清這個不缺錢的狀態(tài)，是現(xiàn)金流為正？自給自足了嗎？還是說只是到下次融資之前不缺錢，不缺錢的狀況能持續(xù)到什么時候？

假如說公司現(xiàn)金流是正向的，那是真正的不缺錢。因為融資撬動以后，現(xiàn)金是持續(xù)流入的，加上融資這部分錢，你一直能自給自足，這種情況下我不建議你去做債券融資，因為還是有成本，但你可以跟銀行做授信以備不時之需。

如果公司實際經(jīng)營性現(xiàn)金流是負(fù)的，只是因為融了這一大筆錢，現(xiàn)在暫時不缺錢。那我建議你今天聽了這個課，回去做一下12-24個月的現(xiàn)金流預(yù)測，看錢多快能燒完。另外如果有大的業(yè)務(wù)支出，或是大的開發(fā)項目，可以用一些銀行貸款作補充，畢竟現(xiàn)金比較充裕時做銀行貸款也比較方便。特別是很多企業(yè)在海外融了美金，在國內(nèi)可以做質(zhì)押貸款。

問題五：我們是一家制造型企業(yè)，在考慮企業(yè)未來資金缺口和資金盈余的時候，會需要用鋪底資金來衡量，想請教一些合理規(guī)劃和利用鋪底資金的方法。

余濱：制造型企業(yè)相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有很多成本是固定的，鋪底資金占用包括原材料、WIP、庫存和生產(chǎn)制造的費用等，一般制造業(yè)公司的訂單是比較穩(wěn)定的，這幾家客戶去年的訂單分別是什么樣的情況，今年客戶增長是什么樣？首先要做好客戶訂單需求分析，在分析之后會產(chǎn)生生產(chǎn)計劃，就能把鋪底資金的幾塊核心的成本羅列出來了。首先要保證客戶最低量的訂單需求，要算清楚生產(chǎn)鋪底資金和成品要保持在什么樣的狀態(tài)才不會斷供斷貨、同時細(xì)化人工成本，以上都需要基于訂單預(yù)測，建立模型。這個模型整個做完以后，你會知道怎樣核算這塊資金，之后保證每年做一次檢查或者是每半年做一次檢查。

剛開始沒有經(jīng)驗的話，資金允許的情況下，可以多備，以滿足客戶需求為上；當(dāng)財務(wù)部經(jīng)驗比較豐富的時候，則需細(xì)化流程，提高資金效率。比如如果發(fā)現(xiàn)有些項目的存貨滯壓資金很高，需要去拆分是哪些客戶的滯壓，為什么需要備額外庫存？根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整。

問題六：接上問，我們有一個模型，但可能因素會有一些區(qū)別。有沒有一把尺子去度量鋪底資金算保守，還是激進(jìn)？

余濱：方法論就是上面說的。核心要考慮的是可調(diào)動的流動資金，是否有調(diào)撥的靈活性，如果生產(chǎn)、制造可調(diào)配的靈活性很高的話，當(dāng)然這樣做是最佳的，錢放進(jìn)去和拿出來都能迅速的讓你生產(chǎn)恢復(fù)；如果制造的可變動性是小的，因為生產(chǎn)的周期性會相對比較固定，這時我建議你還是以穩(wěn)健為主，因為你最終的目標(biāo)是讓客戶拿到好的產(chǎn)品，要按時間滿足他的訂單需求。

作者 | 余濱，前流利說CFO。曾任星空傳媒CFO兼執(zhí)行董事、旭創(chuàng)科技（中際旭創(chuàng)SZ：300308）CFO、優(yōu)酷土豆集團(tuán)高級副總裁、土豆集團(tuán)CFO；目前仍擔(dān)任多家美國、香港上市公司獨立董事及審計委員會主席。作為美國注冊會計師和全球特許管理會計師，曾在KPMG任職超過10年的余濱有著扎實的財務(wù)基礎(chǔ)和豐富的行業(yè)資源，同時擁有美國特來多大學(xué)會計碩士學(xué)位和清華大學(xué)INSEAD EMBA學(xué)位。

來源 | 源碼資本 為企業(yè)創(chuàng)造價值，與創(chuàng)業(yè)者同成長