鵝廠寶典：“用戶增長”之“底層思考”（寒冬之下，精耕細(xì)作）

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是存量市場的競爭，寒冬是政策下滑資本下滑的阻礙時，你在存量市場的剛性位置是什么，哪些機(jī)會和阻礙，3年5年后的終局是什么，反推現(xiàn)在要做什么。一句話“寒冬之下，精耕細(xì)作”。

▌目錄
一、增長命題“是否沙拉姐學(xué)”
二、增長難點“挖掘痛點”
三、業(yè)務(wù)驅(qū)動“效率提升”
四、總結(jié)“新的環(huán)境·新的素質(zhì)”

一、增長命題“是否科學(xué)”
▌背景：所有的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)的一部分，而你的公司是產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，那么就會出現(xiàn)供給側(cè)、運力側(cè)、需求側(cè)三個視角為上下游關(guān)系，企業(yè)所需要的是市占比、滲透率、交易頻次、最后回憶DAU活躍以及GMV量級營收率作為評判的標(biāo)準(zhǔn)。公司如果作為平臺方，希望SP的數(shù)量增加來滿足增量用戶的需求，為了穩(wěn)定這個趨勢就會有對不同指標(biāo)的增量要求，所以增長的需求就需要對每個場景、每個渠道、每種需求、每個節(jié)點、每個漏斗做逐級拆解和劃分，再解法上出現(xiàn)的是從策略→產(chǎn)品→數(shù)據(jù)→中臺的應(yīng)用和建設(shè)。

▌背景例子：如果是抖音為例（作者數(shù)量、作者的優(yōu)質(zhì)作品數(shù)量來帶動C端用戶增量和留存量）下沉到事業(yè)部就是（電商：小B和SP的入住量，商品量，物流速推，客服，支付是否是抖音體系支付，b的直播帶貨、B的短視頻帶貨，C端的下單量等等）在下沉就是（店鋪的質(zhì)量、物流速度、入住后的穩(wěn)定性、以及優(yōu)質(zhì)商家的資質(zhì)分級）擴(kuò)展業(yè)務(wù)線就是（分出本地生活、本地生活再分出到家/到店）。

▌是否科學(xué)：很多老板如果只要求結(jié)果不看過程節(jié)點，那么這個肯定是偽科學(xué)。下鉆到一線，與團(tuán)隊一起制定目標(biāo)，科學(xué)化的激勵與業(yè)務(wù)一起深挖業(yè)務(wù)，才能最后得到應(yīng)該要求的節(jié)點，那么這個增長才是正向增長。

▌對稱與不對稱：

信息不對稱：最高層的數(shù)據(jù)來源是戰(zhàn)略分析（業(yè)務(wù)側(cè)可能不認(rèn)可）、業(yè)務(wù)側(cè)發(fā)現(xiàn)了商機(jī)可能說了但是（沒有資源做），需要向上給出分析和做的可能性，更需要可靠競品數(shù)據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)。

認(rèn)知不對稱：高層的認(rèn)知更多看規(guī)模和營收體量，還有可能更關(guān)注于DAU，但是從寒冬開始下沉關(guān)注營收，所以分析戰(zhàn)略層方向，和自己對市場的把控，才能讓信息和認(rèn)知對稱。

做到對稱：能夠?qū)μ囟I(yè)務(wù)領(lǐng)域的用戶需求歸因有更深刻的理解，結(jié)合市場競品分析，并識別高價值潛在需求與機(jī)會，發(fā)現(xiàn)并深入挖掘出差異化產(chǎn)品特性時，做好“機(jī)會、打法、策略、商業(yè)化、預(yù)見性”并可以做好“協(xié)調(diào)、跨部門合作、能夠?qū)I(yè)務(wù)趨勢&規(guī)律進(jìn)行預(yù)測和評估”是作為產(chǎn)品人更需要加強(qiáng)的能力。（下鉆到一線，才能更深刻理解業(yè)務(wù)）

二、增長難點“挖掘痛點”
用戶轉(zhuǎn)化和運營中會有很多問題出現(xiàn)？
從用戶進(jìn)入產(chǎn)品開始，轉(zhuǎn)化率、留存率、復(fù)購率、活躍度、信任度等，這些指標(biāo)數(shù)據(jù)低都是需要從不同角度去分析和解決。

戰(zhàn)略層級：要做中心化流量還是規(guī)?；髁?、做聚合平臺還是垂直平臺、要賺什么錢、為什么選擇這類SP、能力搭建完之后是否能后續(xù)中臺化、第一指標(biāo)是DAU還是GMV等等；
中觀層級：SP是否要分級管理、B端要如何分級管理、運力側(cè)訂單分級激勵、是否要客服后臺、所有場景的需求都覆蓋了、產(chǎn)品的調(diào)性、下沉城市細(xì)分管理等；
業(yè)務(wù)層級：注冊轉(zhuǎn)化低、首次購買轉(zhuǎn)化率低、復(fù)購率低、新用戶為度過新手期就流失、老用戶流失率高、用戶單價低、用戶結(jié)構(gòu)不均衡，運營沒有針對性、用戶沒有進(jìn)行有效分群，不同類型用戶群體具有明顯差異化的訴求點。
產(chǎn)品層級：從場景、從用戶喜歡、從渠道質(zhì)量、渠道數(shù)量、用戶的優(yōu)質(zhì)能力

舉例：如果我是一個出行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，平時業(yè)務(wù)思考

1.為什么首汽沒有做拼車？
可能性：拼車是密度生意，沒有足夠的訂單密度，run不起來以及對算法的要求很高，是有規(guī)模和技術(shù)壁壘，所以首汽沒有拼車。

2.滴滴為什么22年中旬左右聚合了其他平臺的打車？
可能性：簡單地說就是為了增長網(wǎng)約車核心是爭搶運力，反向打擊騰訊阿里美團(tuán)等聚合打車平臺，且可以自己也是聚合平臺，更好地把其他垂直業(yè)務(wù)的競爭對手的運力和價格浮動做精準(zhǔn)測算。

3.滴滴和高德打車有什么區(qū)別？
可能性：核心滴滴還是靠打車這個核心業(yè)務(wù)的抽成賺錢，高德做得更多是流量生意。所以可以看見同一個位置同一個品類火商品打車價格上滴滴就是比高德低很多，甚至在算法上可以計算出A用戶在打車用高德次數(shù)高，那么同時用滴滴會價格更低且排隊時長更短。

4.都是自營品牌的打車，滴滴和首汽還有T3有什么差別？
可能性：乘客端其實差異不大，主要差在“司機(jī)端運營模式”，首汽和T3應(yīng)該是以專職司機(jī)為主，而且前期的大部分盈利靠的是政府補(bǔ)貼，滴滴是合作類B端的司機(jī)；

5.為什么很多平臺把“省錢卡”都下線了不做了，而只做優(yōu)惠加量包的形式售賣？

• 省錢卡基本概念：

目標(biāo)：省錢卡的底層邏輯是，聚合多個種類多個券，讓用戶購買時認(rèn)為是可以省錢的，促進(jìn)復(fù)購，利于留存；

性質(zhì)：省錢卡80%都是老用戶購買，所以和效率高，往往新用戶購買量少時，老用戶核銷高，就容易賠錢，如果新用戶購買多且和效率低，即使老用戶核銷高，也會出現(xiàn)盈利情況；

成本：成本一般是平臺自己出或者，平臺采購SP券或者直接協(xié)調(diào)小B讓利，需要互相協(xié)調(diào)和成本控制與協(xié)作；

成本方：小B端付出優(yōu)惠成本、SP方付出優(yōu)惠成本、平臺方付出優(yōu)惠成本，可單獨展示誰給出的優(yōu)惠也可以合并；

券的互斥：3方之間的優(yōu)惠券可以互斥和非互斥邏輯，主要看設(shè)計券邏輯；

有效時長：月卡、一般以券的有效時長1個月，也可以縮短時間，如果是季卡和周卡也有不同的時間限制邏輯。

• 省錢卡的區(qū)別與共同：

相同：在維度上“優(yōu)惠券金額、折扣、券是否同享、券有效時間、以及券可用種類”等會有維度一致性，目的是給出省錢的概念，讓用戶覺得買了就是賺了。

區(qū)別：優(yōu)惠券金額、是否是同享券、券有效時間、提醒券的機(jī)制、以及非省錢卡用戶和生情卡用戶在購買時如何給出省錢卡的提示。

• 如何才能不賠錢：

1.成本與核銷：要把此類用戶的高頻券和低頻券一起捆綁，至少做到即使全部核銷也是券成本與核銷率齊平，而不至于核銷率高，就會賠錢；

2.券的組合上：可以常識把低價高頻商品的券和高價低頻組合，或者快消用戶的券和3C券結(jié)合等等，用戶在買不同品類的決策周期不一樣，所以品類和券有效時長做計算組合；

3.形式更換：省錢卡是多品類同時打包售賣，可以如“滴滴或者美團(tuán)的加量包”這樣的形式做售賣，就不會出現(xiàn)賠率的問題，規(guī)避核銷率高與成本高的情況，而且價格低決策周期短，更利于券包的售賣。
（如果抖音要做電商會員會怎么做、如果快手要做會員會怎么做等等，學(xué)會自己給自己出命題問題。）

三、業(yè)務(wù)驅(qū)動“效率提升”

▌增長策略4個視角Todo：
從用戶側(cè)：提升補(bǔ)貼的效率、拉新留存轉(zhuǎn)化的成本、補(bǔ)貼效率、自動化機(jī)制、頻次和價格高低補(bǔ)貼率等；
從供給側(cè)：商戶激勵效率、SP的定價，服務(wù)穩(wěn)定、售后質(zhì)量、物流效率、供需匹配關(guān)系、商業(yè)化效率等；
從算法側(cè)：通過畫像進(jìn)行場景分析、行為分析，結(jié)合活動、Feed流、權(quán)益、流量，輸出策略，模型；
從數(shù)據(jù)側(cè)：通過分析用戶的生命周期、進(jìn)行標(biāo)簽化、分層化、提高用戶的留存及長期價值，為LTV負(fù)責(zé)。

▌產(chǎn)品策略提升增長：
分析場景→分析產(chǎn)品→分析載體→分析用戶→分析數(shù)據(jù)→分析策略
從場景出發(fā)：什么場景、有什么需求、在什么情況下、使用什么工具、如何決策、如何購買；
從產(chǎn)品出發(fā)：不同B端商戶的C端針對我方是引流渠道、導(dǎo)航工具、支付工具、SAAS工具；
從載體出發(fā)：我方的C端用戶使用我們的C端產(chǎn)品，C端只是用我方的生態(tài)但使用的是B端產(chǎn)品；
從用戶出發(fā)：用戶的基礎(chǔ)信息、價格高低敏、支付的高低頻、剛需還是非剛需、用戶決策周期等；
從數(shù)據(jù)出發(fā)：根據(jù)使用場景和轉(zhuǎn)化漏斗模型的以及相關(guān)行為數(shù)據(jù)、以往活動事件標(biāo)簽；
從策略出發(fā)：以往都用過什么方法、相關(guān)總結(jié)和改進(jìn)了哪些、是否對特有群體做建模等。

▌基建策略提升增長：
從運力出發(fā)：運力訴求、運力效率、運力質(zhì)量、分層級管理，分層級激勵，以及訂單情況區(qū)分類別派發(fā)；
從商戶出發(fā)：分析商戶的店鋪規(guī)模、小B大B旗艦等區(qū)分、分層級、分區(qū)域、分需求緊張度來匹配運營機(jī)制；
從客服出發(fā)：客服智能化、客服的話術(shù)SOP化、應(yīng)答效率、售前售后退款等服務(wù)、特有場景下的客服反饋機(jī)制。

▌中臺略提升增長：
數(shù)據(jù)中臺：從數(shù)據(jù)的（標(biāo)簽、漏斗、LTV分析、用戶場景來源、投放渠道等），分析經(jīng)營情況，用戶情況；
商戶中臺：B端商戶SAAS（標(biāo)簽、基礎(chǔ)信息、貨品情況、客服情況等），分析商戶的質(zhì)量規(guī)模等，入駐便利性等；
TOB中臺：不管搭建的是 To內(nèi)部/ToB/ToG 所搭建的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化、定制化、還是共有或者私有，都是中臺性思考。

四、總結(jié)
▌經(jīng)營視角：
訂單負(fù)責(zé)：從做流量的基因，轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)漏斗轉(zhuǎn)化負(fù)責(zé)，以業(yè)務(wù)驅(qū)動，可以提升GMV的量級；
市場占比：需求精準(zhǔn)流量與分散型流量中對業(yè)務(wù)服務(wù)的承接、流量的識別、需求的差異化，找到抓手下鉆業(yè)務(wù)；
降本增效：效率在于“用戶質(zhì)量”“用戶效率”“用戶成本”做ROI的提升，尋找如算法抓手等最佳轉(zhuǎn)化方案；
交易撮合：在頻次、滲透、站占比與競爭對手定價策略中，找出當(dāng)前市場階段和重點城市，提升交易頻次質(zhì)量；
供給驅(qū)動：從單一視角轉(zhuǎn)變到“供需思維”，從供需關(guān)系的匹配效率，到場景服務(wù)的質(zhì)量，提升供需關(guān)系匹配。

▌新的政策環(huán)境、新的市場環(huán)境，要具備新的素質(zhì)：

積極：市場的環(huán)境是復(fù)雜的，政策是多樣的，所以失敗是大概率，那么積極的心態(tài)面對一切困難，即使成功后不驕傲更要積極；

勇敢：面對挫折、面對被質(zhì)疑、面對壓力，我們堅定自己從業(yè)務(wù)角度看到的機(jī)會，堅定自己發(fā)現(xiàn)的問題做改進(jìn)，精耕細(xì)作從勇敢開始；

思考：不再做工具人，讓自己從經(jīng)營者角度思考業(yè)務(wù)，思考環(huán)境，思考政策，從而找到適合我們的策略，在《大敗局》和《一勝九敗》的書籍中都可以看到失敗才是常態(tài)，但是在失敗中的思考、改進(jìn)中的嘗試、最后沉淀到業(yè)務(wù)項目里的認(rèn)知，才是我們更要做到的。

▌企業(yè)模型決定人力模型：
躍遷能力：只有“每個人愿意打碎之前的自己，去理解現(xiàn)在所在的企業(yè)價值和發(fā)展階段，才能更好地重新建立自己要抓住的重點和思考”，才能更好的把業(yè)務(wù)做好。

【一句加油、一句名言】

一句加油：為平穩(wěn)過渡做好準(zhǔn)備，為寒冬做好戰(zhàn)役基石，同心協(xié)力，一起加油！

一句名言：“眼中有光 心中有夢 腳下有路！”

作者：高振旭，Makai 微信公眾號：增長黑客吧
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