從騰訊的產品心法中我們能學到的產品指標體系搭建模型

騰訊一直以產品能力著稱，但騰訊的產品心法更多是通過曾經(jīng)的騰大人出來后寫書也好、講課也好，分享給外界的，騰訊大學在去年底終于有了自己的完整的產品課，從用戶、定位、需求、時機、匠心、危機、合作和商業(yè)這八個角度去詮釋騰訊產品。每一集僅8分鐘，簡潔而清晰的詮釋騰訊產品心法.。

梁寧因為自己的項目被騰訊收購后有機會成為騰訊一員；同時她本身有聯(lián)想、創(chuàng)業(yè)、騰訊、投資人的多重工作經(jīng)歷和身份，讓她對互聯(lián)網(wǎng)的產品有了更宏觀的理解。知乎有關于梁寧和她的課程的比較激烈的討論，但我的觀點去了解下不同思路理解問題，總歸不是件壞事。

《網(wǎng)易一千零一夜：互聯(lián)網(wǎng)產品項目管理實戰(zhàn)》，豆瓣評分7.4，是網(wǎng)易杭州研究院項目管理部項目管理實踐總結與干貨分享。從呈現(xiàn)上來說，體系感稍差，但勝在是用我們熟悉的產品切入，有細節(jié)、有干貨，適合啟發(fā)思路。

吳軍博士說，“想要搞清楚一件事，就不能僅僅看這件事本身，而要把它放在一個較長的歷史階段，即時間抽上，以及較大的范圍內，即空間上來進行考量?！边@兩門課和1本書，都具有這樣的特質 。

騰訊產品歷程

吳曉波在《騰訊傳》說過：任何一家企業(yè)在其成長歷程中，都會出現(xiàn)若干個“關鍵時刻”。它們出乎之前的規(guī)劃，然而又是主動確定的結果，它們被呈現(xiàn)出來的時候往往是陌生的和不可靠的，因而充滿了戲劇性。在這一“時刻”的選擇，展現(xiàn)了企業(yè)家的個人魅力及特質，并決定了家企業(yè)在未來一段時期的命運走向。

擁有過巨大流量的公司有很多，但不斷衍生、讓產品變強和變大的不多。

騰訊產品八大要素

如果說曾經(jīng)“騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程” ，那么現(xiàn)在騰訊的產品早已在不斷的市場檢驗中形成了自己的章法。

一切以用戶價值為依歸

騰訊打造過幾千款產品、擁有3100多名產品經(jīng)理，幾乎所有工作都提倡圍繞用戶展開。如何做到一切以用戶價值為依歸？ 從四個方面去闡述：定義用戶、接近用戶、了解用戶和變成用戶。

騰訊著名的“10/100/1000法則”：產品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。

定位要有邊界和調性

往往做得好的產品，能夠用一句話說得清楚。什么是產品定位？ 產品服務于誰？解決用戶什么場景下的什么問題？邊界在哪里？

產品初期定位清晰而聚焦，持續(xù)打磨；當產品步入成熟期，邊界不斷擴大，定位也會轉型。

產品需求源于用戶但不至于用戶

產品經(jīng)理需要不斷接近和了解用戶，廣泛獲取用戶的需求；但有些需求，用戶并不會直接表達出來，有時甚至自己都沒有意識到，這就需要產品經(jīng)理以更大的格局來搜集和分析。

主動推演風口，為時機做好準備

“在所有的商業(yè)故事里，運氣是最神秘的那一部分，幾乎有一半的創(chuàng)業(yè)者“死”在運氣這件事上”，更何況這樣的不斷自我迭代的龐然大物還在‘時機“面前做足各種準備。

堅守匠心，持續(xù)打磨產品

做產品也是手藝活，“小步、迭代、試錯、快跑”，它要求公司在研發(fā)、反饋及迭代上都不斷打磨。產品經(jīng)理應該堅持用“匠心”做產品，孵化和維持好產品。

《騰訊傳》中曾描述過騰訊的設計要求：

——不強迫用戶；
——不為1%的需求騷擾99%的用戶
——淡淡的美術，點到即止；
——不能刻意地迎合低齡化。
——交互功能：“別讓我思考！”
——發(fā)現(xiàn)需求：勤看BBS和Blog
——美術呈現(xiàn)：“盡可能簡單?！?br> ——產品設計：“讓功能存在于無形之中?！?br> ——運營要求：“不穩(wěn)定會功虧一簣！”
——總體要求：“快速，穩(wěn)定，功能強，體驗好！”

危機就在你看不到的地方

技術與環(huán)境不斷變化，需要團隊持續(xù)學習技術、探索應用、保持敏感。

用戶也在不斷變化，需要密切關注，不應該漠視用戶的體驗。

團隊不應陷入既得利益中，而是要主動跳出舒適區(qū)，主動去變革。

開放心態(tài)整合資源

“馬化騰是進化論和失控理論的擁躉。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態(tài)組織。他在QQ時代就提出讓互聯(lián)網(wǎng)“像水和電一樣融入生活當中”；在2013年前后，他進而提出“連接一切”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式?！眳菚圆ㄔ?jīng)評價到。

開放心態(tài)合作包括三個層次，與產品團隊內部各環(huán)節(jié)合作，跨部門合作和構建生態(tài)合作三個方面。

推動產品持續(xù)健康發(fā)展

商業(yè)化讓產品有自我造血的功能，這樣的產品才能健康發(fā)展。

吳曉波說”從QQ對ICQ的克隆，到微信對kik的跟進，騰訊歷史上的戰(zhàn)略性產品都找得到仿效的影子。而耐人尋味的是，被效仿者很快銷聲匿跡，而騰訊則據(jù)此獲得成功?！斑@個成功背后也是騰訊持續(xù)打磨產品的體現(xiàn)。

從騰訊的產品心法中我們怎樣學會產品指標體系的搭建呢？

首先我們看什么事指標體系？

What is指標體系

百度百科的專業(yè)定義“評價指標體系是指由表征評價對象各方面特性及其相互聯(lián)系的多個指標，所構成的具有內在結構的有機整體。”簡單來說，就是將統(tǒng)計指標系統(tǒng)性的組織起來。指標體系是由指標和體系兩部分組成。指標主要包括：用戶數(shù)、次數(shù)、人均次數(shù)、時長、點擊率、轉換率、滲透率、留存率、成功率等；體系是由不同的維度組成，而維度是指人們觀察、思考與表述某事物的“思維角度”，比如：區(qū)分不同模塊來看用戶數(shù)，這個模塊就是維度。維度是指標體系的核心，沒有維度，單純說指標是沒有任何意義的。根據(jù)產品灰度和上線的節(jié)奏來規(guī)劃指標體系，如下圖指標體系框架。

Why 指標體系

在沒有指標體系的情況下，產品看數(shù)據(jù)遇到很多問題，這些問題都可以通過指標體系來解決：

How to規(guī)劃指標體系

前期重要準備工作：不斷體驗產品，熟知產品的基本功能，明確產品的KPI目標和戰(zhàn)略重點。按照以下三個步驟來規(guī)劃整個指標體系：

其中“確認指標和目標是否匹配”也就是確認指標能否100%反映評估目標的變化，如果不完全匹配，則需要反過來修正評估指標，使其完全匹配；下面重點從產品規(guī)模質量、健康度、用戶屬性等6個方面來介紹如何“設計合適的評估指標”：

產品規(guī)模和質量

1、整體規(guī)模和實時數(shù)據(jù)監(jiān)控

整體概況：依賴產品的核心功能以及KPI目標來制定，是對產品整體的監(jiān)控，后面所有的指標均依賴此項展開。

關鍵漏斗：對關鍵概況指標做模塊或者路徑上的拆分。

實時數(shù)據(jù)監(jiān)控：從整體概況中抽取最關鍵的1~2個指標來做按小時、按分鐘監(jiān)控。主要作用：在新版本發(fā)布后監(jiān)控核心指標變化，便于及時發(fā)現(xiàn)版本問題回滾；某類重要活動上線之后的實時效果監(jiān)控。之所以選擇1~2個指標，是因為實時數(shù)據(jù)的統(tǒng)計對計算資源要求很高，通常選擇最關鍵的指標來做監(jiān)控，其他指標按天監(jiān)控即可。

2、產品質量

這部分內容是從14年開始逐漸被產品重視起來，發(fā)現(xiàn)產品質量本身也會嚴重影響用戶體驗，質量差的產品容易被卸載/取關。質量監(jiān)控是由各種成功率組成，基礎指標包括：crash率、啟動耗時、頁面加載速度等，這些是每個產品必備的，另外根據(jù)產品功能會有其他成功率指標，如直播產品會有播放成功率、直播加載速度等；產品質量與用戶自身的網(wǎng)絡類型、運營商、機型強相關，所以以上指標的維度通常需要細分這三個維度來看。

用戶健康度

1、留存和活躍度

通過留存率、活躍度(活躍天數(shù)/次數(shù)等分布)來監(jiān)控產品的健康度，不同產品的監(jiān)控周期不同，對于高頻產品，留存率監(jiān)控次留、3留、7留，活躍度按周來監(jiān)控，如果按月來監(jiān)控，當發(fā)現(xiàn)指標下降的時候用戶已經(jīng)流失了，錯過了最佳挽留時機；對于低頻產品，按月監(jiān)控即可；可通過看用戶的周活躍天數(shù)來判斷該產品是高頻還是低頻，通常周活躍天數(shù)大于3，是高頻產品，反之屬低頻產品。

2、成長體系

這部分內容僅適用于有增值包月功能的業(yè)務。包括vip到期天數(shù)分布、vip等級分布、特權使用度以及年費相關；

3、用戶流動模型

結合用戶生命周期，從新增、留存、回流、流失的角色轉化來定義用戶在產品中的流動，稱之為流動模型；

當產品運營到一定的規(guī)模，必然要做精細化運營，即用戶生命周期管理(CLM)，基于用戶當前的行為狀態(tài)，通過各類預測模型，對其進行精細化運營，來拉長用戶生命周期。

渠道質量

這部分內容僅適用于獨立app產品，因為獨立app需要通過不同渠道去推廣引導用戶下載安裝，不同渠道的用戶質量差異比較大，所以需要分渠道來監(jiān)控；平臺資源產品不需要關注這塊，如：手Q動態(tài)里面的平臺資源產品。

監(jiān)控方式主要是在上面講到的概況和留存指標上擴展渠道維度。

資源觸達

梳理清楚產品的資源位，每個資源位的評價指標類似，即活動效果評估，包含兩部分：

• 活動自身的pv、uv和點擊率，以及渠道側的發(fā)送、到達、點擊整個鏈條數(shù)據(jù)；
• 活動給產品帶來的價值，從新增、回流、留存上來評估;

用戶屬性

畫像和終端數(shù)據(jù)是用來詳細描述用戶本身的屬性，明確使用產品的用戶是什么樣的人群，一方面可以指導產品的設計方向，如：產品設計的目標是針對25歲以上的成熟用戶，但實際畫像出來發(fā)現(xiàn)用戶年齡主要集中在20歲以下，與設計理念不符，就得考慮功能設計是不是有問題，得改變方向；另一方面可以作為精細化推薦重要特征。畫像的重要性不言而喻，但目前只有社交產品在這塊建設相對完善；終端信息通過系統(tǒng)接口均可以獲取到。

競品數(shù)據(jù)

沒有競爭就沒有前進的動力。尋找自己的假想敵，對標規(guī)模和留存指標，以便評估產品的優(yōu)勢和劣勢，不過這部分數(shù)據(jù)通常不易獲取到。

規(guī)劃完成后必須用以下四個準則來檢驗指標體系的合理性：

1. 完備性：通過指標體系能夠對產品的經(jīng)營狀況一目了然；比如產品現(xiàn)在增速如何，現(xiàn)狀是否健康等；
2. 系統(tǒng)性：通過指標體系能夠粗略定位到數(shù)據(jù)波動的原因；比如活躍用戶下降，通過指標體系能夠拆解到大概原因；
3. 可執(zhí)行性：指標體系是可量化并實現(xiàn)的；
4. 可解釋性：所有指標的統(tǒng)計邏輯都是可解釋的，容易被用戶理解的；經(jīng)驗證明那些復雜不可解釋的指標最終都會被淘汰；

Just do it指標體系可視化

在指標體系可視化過程中有幾點需求注意：

1、數(shù)據(jù)上報環(huán)節(jié)要保證準確性和擴展性強。數(shù)據(jù)上報不準確，后面的鏈條做的再好都是無用功，需要開發(fā)和測試多方驗證保證上報準確性；擴展性強是為了產品擴展功能的時候數(shù)據(jù)上報框架依舊可用，只需增加某些id即可。另外盡可能把用戶的所有操作都做上報，包括操作成功和失敗。

2、計算框架最好能夠包括中間表建設。一方面使的指標計算邏輯很清晰，且由于中間表的復用性很強，指標計算可以節(jié)省大量計算資源；另一方面在后續(xù)問題分析過程中，使用中間表要比直接從原始流水簡單很多。

最后分享

最后給大家分享一下我在3年的運營增長中學到的產品運營關鍵點。

從最初的在i黑馬的社群、到參與O2O產品的增長運營，再到目前基于5.5億用戶體量的普眾產品中負責創(chuàng)新增長，可以說對于運營增長的理解一直在變。

于是一點開始接觸其他的運營方法論，也開始接觸別人的思想。

思想

①、三節(jié)課的黃有璨，他的《運營之光》

從一個產品的周期出發(fā)，從大視野大格局下運營的價值給體現(xiàn)了出來，看完他的書和思想，一點對運營有一個全局的理解。包括運營在整個產品周期中的作用，價值，還有不同周期的方法理論。

②、張亮的《從零開始做運營》

張亮則會更多的聚焦于單個周期內具體運營事項的方法論和思維方式，而他更看重的，則是節(jié)奏兩個字，運營是一段音樂，每一個音符就是一次運營事項，而每一次運營事項之間的節(jié)奏控制，就是運營的核心。所以，在張亮的書里，我看到的是運營節(jié)奏的重要性。

③、韓利的《運營實戰(zhàn)指南》

韓利則會比張亮更加的聚焦于運營的細節(jié)，可以說從實操細節(jié)中給我們闡述了他對運營核心的理解——優(yōu)化。在韓利看來，運營就是基于運營的目標，不斷去試錯，去優(yōu)化，從而達到業(yè)務目標的過程。

這就是這么多年，我理解的運營三大關鍵詞：周期、節(jié)奏和優(yōu)化。

關于周期

每一款產品都有其市場壽命，也就是生命周期，而不同的周期，運營的目標是不同的，那么自然而然運營的策略也是不同的。

一般我們把產品分為引入期、成長期，成熟期和衰退期。

一般用到這種分類的，都是app，新媒體品牌，或者一些互聯(lián)網(wǎng)屬性非常重的實體產品，而運營這些產品，就都得按照產品的周期來。

設計產品，那是產品經(jīng)理的事兒，從需求，到驗證需求，在到開發(fā)出MVP，在接下來引入期，也就是市場認知階段，就需要運營為主了。

這時候的運營核心，就是用戶認知構建階段。這個階段會多渠道、多方法、多角度切入的嘗試，直到找到最適合的切入口，如果形象一點，就是構造很多種場景去測試，直到有一種能夠激發(fā)用戶的情緒，從而進入我們產品。

如果產品是一座商廈，那么引入期就是讓用戶進門，通過不同種方式，測試哪一種人，哪一種門，才能確認過眼神。

在接下來就是成長期，成長期追求的是數(shù)據(jù)的增長，以最快的市場鋪開，是怎么樣構建競爭對手的護城河，讓用戶來到我們這，形成網(wǎng)絡效應。這個階段，追求的是增長黑客，追求的是推廣的投入產出比，當然這個產出不僅僅是數(shù)據(jù)，還有市場規(guī)模構建起來的護城河。這時候策略不一樣，方法也不一樣。

在接下來就是成熟期，這時候肯定促活、變現(xiàn)為主，怎么樣讓用戶給我們貢獻最大的時間，最大的金錢，是這個階段的主要運用目標。

當然相應的，產品是否更加的貼近用戶，能夠給予用戶更多的價值也是核心。

至于衰退期，那就是產品經(jīng)理和運營經(jīng)理一起做的事情了，如何在原來的數(shù)據(jù)和用戶里，破繭重生，這個現(xiàn)階段還沒遇到過，孵化用過，但是也是一部分用戶。

關于節(jié)奏

因為電商運營入門，而電商運營很大的板塊就是活動，幾乎每天都在活動，而獲得最重要的就是節(jié)奏的控制。

雙十一的活動，你7月份準備，人家3月份產品計劃里面就有雙十一的庫存和預算計劃了，節(jié)奏領先了我們4個月，自然而然最后的數(shù)據(jù)儲備肯定跟不上的。而節(jié)奏，不僅僅是活動的節(jié)奏，也不僅僅運營事項的節(jié)奏，還有如何帶用戶進入節(jié)奏。

沒錯，節(jié)奏不僅僅是對于我們運營團隊來說，優(yōu)化了效率和結果，同時對于用戶來說，我們也要通過不同的運營事項，去控制用戶使用我們的節(jié)奏。前者，主要就是我們運營計劃里面，從年計劃，季度計劃，月計劃到周計劃的不同運營指標和事項，在到每個月每個季度每年的額外活動計劃相互配合，用最適合的節(jié)奏調配人力物力財力和渠道資源，做到領先別人，領先自己的節(jié)奏。而后者，則是要通過運營事項，讓用戶一步一步的跟著你的節(jié)奏來，最后達成你的目的。

關于優(yōu)化

優(yōu)化的概念，可以說在所有的運營事項中，都是離不開的?；蛘呖梢哉f，我們的人生中，任何的方法論，任何的決策，只要不是單次博弈的遭遇戰(zhàn)，其他的都可以進行優(yōu)化。而運營，則是優(yōu)化的忠實fans。

在流量越來越貴的時候，推廣變得越來越難，買到的流量價格自然開始變得越來越高，但是利潤并沒有變得多多少，于是電商領域里面，優(yōu)化用的是最頻繁的。

推廣的點擊圖，要不斷優(yōu)化，落地頁不斷優(yōu)化，轉化的文案不斷優(yōu)化，客服和用戶的話術也要不斷優(yōu)化等等。而這些優(yōu)化的目的，就是為了讓AARRR漏斗模型變得胖那么一點點。特別是數(shù)據(jù)化運營，或者說精細化運營流行以來，客觀的數(shù)據(jù)反饋成為了可能，這讓我們的優(yōu)化有了方向，有的判斷的標準。于是各種測試和統(tǒng)計，成為了優(yōu)化的工具，也讓優(yōu)化變成了運營的必備技能。而很多運營實力的體驗，就在于優(yōu)化的策略的優(yōu)劣。

一切運營的實力，都體現(xiàn)在優(yōu)化的結果上，優(yōu)化，無處不在。

文：51增長官@51增長官(buerbang007)

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