2020年初的疫情風波，讓很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)企業(yè)想要存活，必須通過數(shù)字化轉型來監(jiān)控業(yè)務大盤，從而調整業(yè)務動作及商業(yè)模式。

大多數(shù)指標體系的搭建，先確立北極星指標，再貫穿業(yè)務全流程（AARRR模型做業(yè)務閉環(huán)），后貫穿分析全流程（問題復盤、分析、解決）。

北極星指標：簡單理解為公司制定的發(fā)展目標，不同階段會有不同的目標，寓意要像北極星一樣指引公司前進方向。

但這幾個步驟都是通過增長黑客模型的套路進行衍生，實用性一般不大！

在數(shù)據(jù)分析中，一個好的指標體系可以幫助企業(yè)更快、更精準的找到業(yè)務問題的答案，那么應該如何結合業(yè)務來搭建指標體系？原味帶你從運營和產品的角度來梳理體系模型。

一、指標體系

1. 指標體系VS報表

指標體系就是對于某具體的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)解釋，每個指標間都是息息相關。

報表就是對于某一個指標進行分數(shù)據(jù)統(tǒng)計的集合。

核心要素：

• 具體業(yè)務：不是空對空而言，而是具體對業(yè)務展開；
• 系統(tǒng)性：全方位的介紹，而不是單一維度層面，比如我要看某業(yè)務的發(fā)展情況，一般查看業(yè)務發(fā)展會從幾個方面，首先是用戶量、轉化率、變現(xiàn)情況，若只看單一的用戶量，那就只是看個報表；
• 數(shù)據(jù)：從客觀數(shù)據(jù)出發(fā)。

指標建模就是搭建指標的過程，指標體系往往不是由少數(shù)幾個指標構成，數(shù)量較多，足矣解釋整個業(yè)務。

報表對于指標數(shù)量無要求，常?？吹降膱蟊硪话憔腿齻€指標，且對于系統(tǒng)性和完整性無需過多考慮。

那為什么要有指標體系來理解業(yè)務？

• 若你是基層員工，也需要指標體系，這樣可以快速去了解糾結業(yè)務在解釋什么；
• 若你是中層員工，對上而言，需要完成派發(fā)下的北極星指標任務；對下而言，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控員工在實踐過程中的不足和提升；
• 若你是高層領導，每日的數(shù)據(jù)監(jiān)控可更好控制風險，對于數(shù)據(jù)的異常波動可及時調整動作。

可以發(fā)現(xiàn)單看指標是比較有優(yōu)勢的，但從整個指標體系可洞察自己的薄弱點，調整動作和方式，轉化率能更上一層樓

2. 指標體系構成

思維模型是由變量構成的步驟，而指標體系也同樣如此，最終結果就是通過指標搭建一整套監(jiān)控的步驟（報表）。

指標體系的構成：使用對象、適用場景、指標數(shù)量及排序。

1）使用對象

第一象限（右上）：體系強，指標多。

這類的業(yè)務流程都是比較復雜的，因為屬于高級別，所以同時會關注的數(shù)據(jù)指標是多面化，包括管理層、中層、執(zhí)行層等所要看的數(shù)據(jù)。

第二象限（左上）：體系強、指標少。

業(yè)務復雜度低、級別較高一般出現(xiàn)在初創(chuàng)公司，業(yè)務比較簡單，所以指標不會太多，更多看重的是企業(yè)的盈利模式如何跑通，然后進行復制執(zhí)行。

第三象限（左下）：體系弱，指標少。

無論是指標分級上，還是指標數(shù)量上會差一些，這類企業(yè)相對比較少，一般出現(xiàn)在職位上，例如：兼職人員、實習生。

第四象限（右下）：體系弱，指標多。

雖然指標較多，但分的層級相對會比較少，企業(yè)更看中執(zhí)行或管理中每個層次之間的詳細數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的波動調整公司狀態(tài)。

2）適用場景

（1）新業(yè)務體系搭建

當有個運營動作產生（運營動作可能是活動也可能是新項目），新業(yè)務體系就要搭建起來，監(jiān)控一整條動作的數(shù)據(jù)模型，完善業(yè)務體系化。

（2）老業(yè)務體系迭代

這個業(yè)務體系是現(xiàn)成的，但有些關注的重點或業(yè)務有所調整，那老業(yè)務的迭代就要搭建新的業(yè)務體系，調整每個指標對應的運營動作和參考數(shù)據(jù)。

（3）活動及功能創(chuàng)新

開展新的活動或工具功能創(chuàng)新，無論從運營或產品角度，都要給一系列的數(shù)據(jù)制訂作為后期迭代業(yè)務模型參考。

（4）指標數(shù)量及排序

多個單維度報表構成體系：可以發(fā)現(xiàn)，我們一般的指標體系是各報表集，每個報表都是獨立的、單維度的。

例如：交易類報表，可能包括交易人數(shù)、交易金額或人均交易額。

按業(yè)務路徑先后：每個商品的轉化渠道各有不同，可能是天貓、抖音、私域這類業(yè)務路徑的先后都是有深度關聯(lián)，所以指標順序的搭建都具有合理性

發(fā)展的先后順序：商品轉化可能是最終目的之一，但轉化是有業(yè)務的先后順序構成，例如，商品的轉化是通過什么方式（社群/店鋪/電銷）完成，這些方式又是通過什么渠道（公號、抖音、天貓）組成，這些渠道又是通過什么內容（文章、短視頻、活動裂變）吸粉。

轉化率等居其中。

案例—判斷某電商網站支付流程指標體系有何問題？

該案例問題重點是支付流程指標體系，所以關注的是整個支付流程，但下方的這個體系報表中與支付流程的關系并不大，付費用戶與充值用戶其實可以歸于一個概念，同時訂單數(shù)、訂單金額、注冊轉化率等都是屬于干擾指標，指標體系問題可歸因于：

• 第一，它不是多個單維度報表構成的體系，它是好幾個指標混雜在一起；
• 第二，它的排序不考慮業(yè)務路徑的先后順序，同時它的轉化率沒有放在該放的位置。

3. 搭建指標體系

1）如何搭建運營指標體系

（1）第一步確定運營核心目標：

常見的運營目標（核心運營指標）：交易額、交易人數(shù)、訂單量、日活、客單價、留存率。

如何確定運營動作的核心目標：

• 與運營活動發(fā)起人溝通；
• 看運營動作核心要解決的問題；
• 看過往同類動作的核心指標。

（2）第二步梳理活動流程路徑：

• 通過運營告知的活動方式梳理；
• 通過涉及到的入口進行模擬測試；
• 確認每一步對應的指標是什么。

（3）第三步運營指標確認：

以京東交易流程為例：

每個交易背后的動作都有對應的數(shù)據(jù)指標做支撐，例如：商品詳情頁可對應商品瀏覽量，通過瀏覽量知道瀏覽占比是什么個比例模型，是自然流量多還是投放來的各渠道流量占比情況。

2）如何搭建產品功能指標體系

（1）第一步確定產品核心目標

常見的產品核心指標：激活轉化率、支付轉化率、瀏覽人數(shù)/次數(shù)、點擊人數(shù)/次數(shù)、使用頻率/時長。

注：運營指標都是偏結果導向，而產品指標都是偏向細節(jié)

（2）第二步梳理產品使用路徑

• 看產品PRD文檔：原型就是一步一步的操作（主要看用戶路徑）。產品的PRD文檔就是對于產品功能的高度還原，最早就是如何進入，進入后通過什么步驟到達某個結果。
• 自己體驗（主要為了確定具體對應哪些指標）：PRD文檔是否與實際使用情況相一致，同時考慮有沒有特殊情況存在，合理多涉及幾個會發(fā)生異動的不規(guī)則指標做橫向判斷。

（3）第三步確認產品監(jiān)測指標

以小紅書的下載到注冊流程為例：

產品功能指標更能看出用戶使用產品時的習慣方式，通過大數(shù)據(jù)支持來監(jiān)控每個用戶的動作，例如：下載APP這個動作，我們可以通過下載量的情況來抓取，數(shù)量的多少推導用戶對產品感興趣程度。

二、搭建指標體系的實戰(zhàn)應用

案例——某外賣平臺想要搭建起常規(guī)運營的指標體系，用于監(jiān)測其各品類的銷售額情況。

本次要監(jiān)測的是外賣平臺各品類營銷額，所以它既有運營指標又有產品指標來搭建監(jiān)測看板。

1. 第一步確定核心目標

主要目標分為2級，交易額和各品類的組合。

交易額中包括了輕食沙拉、簡餐便當、漢堡披薩以及以他品類的商品交易額總和，當你點開餓了么或美團時，所看到頁面結果就是呈現(xiàn)這樣。

每個品類的交易額都是由品類流量、進店轉化率及下單轉化率構成，這樣就構成各個品類每個店的交易額，由一個個店的加總就成了各品類交易額。

所以這是一個從大到小的拆解過程，整個確認核心目標內包含了加法和乘法的關系，當確認完后開始要梳理流程。

2. 第二步梳理活動流程

用戶需要先登錄外賣平臺，瀏覽美食商品，對感興趣的美食點擊進入，最終進行交易。

3. 第三步確認動作指標

• 用戶登錄的動作指標可對應打開app人數(shù)，監(jiān)測每日時時人數(shù)變化做運營調整策略。
• 商品瀏覽的動作指標可對應主頁瀏覽人數(shù)/次數(shù)、品類瀏覽人數(shù)/次數(shù)/時長，對于季節(jié)和時間點瀏覽多的商品可進行大面積推廣，刺激用戶登錄。
• 美食點擊的動作指標可對應品類點擊人數(shù)/次數(shù)、商家打開人數(shù)/次數(shù)，多元化、網紅美食商品的量化鋪面，引導更多消費用戶對美食點擊。
• 營業(yè)交易的動作指標可對應交易總金額、品類交易金額/人數(shù)/次數(shù)、品類客單價，這也是最終運營動作的指標，通過各產品交易金額往前推運營動作指標的變化，不斷完善業(yè)務的流程化、標準化、優(yōu)質化。