運營人如何一路“狂飆”拿結(jié)果

23年伊始，相信大家都忙著幫老板定遠大目標，拆解策略。我發(fā)現(xiàn)很多運營人都會經(jīng)歷這樣一個“高開低走”的循環(huán)過程：新年開始，往往信心滿滿，一定要打贏一場勝仗，似乎沒有什么完不成的目標。

漸漸，在執(zhí)行過程匯總開始碰到各種問題，然后信心受挫，最終導致業(yè)務遲遲無法落地，離目標漸行漸遠。

我們發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務落地過程中，總是有一個個理想和現(xiàn)實中的鴻溝難以逾越。

從目標維度來看，我們以為之前定的目標大家都理解了，老板也應該會表示全力的支持，而實際業(yè)務已經(jīng)跑了一段時間了，發(fā)現(xiàn)對目標的定義和口徑，和老板的理解還有很大差異。或者，在需要老板拍板做決策、授權(quán)的環(huán)節(jié)，卻遲遲得不到老板的響應。

你以為這個目標是公司最看重的結(jié)果，但是卻得不到協(xié)同團隊的支持。甚至，一些關(guān)鍵資源在過程中被抽調(diào)走，導致我們的運營活動，或營銷產(chǎn)品被推遲上線 。

團隊成員因為遇到上面的各種問題，或者運營數(shù)據(jù)不理想，士氣也會表現(xiàn)的越來越低落，很難激勵到團隊持續(xù)優(yōu)化運營策略，縮小運營KPI的差距。

上面提到的三種情況，是否是咱們運營人在工作中經(jīng)常會碰到的呢？如果是的話，這個問題該如何解決呢？

一

– 視人為人 –

先分享下我長期堅持的一個觀點：任何業(yè)務落地背后反映出的問題，本質(zhì)上都是人的問題。

而要解決人的問題，要識人心、懂人性，關(guān)鍵是要做到【視人為人】。也就是要能跳出我們對一個人，可能是你的老板、你的協(xié)同方、你的團隊成員，固有角色的認知，從成就（利益）、成本、風險三個維度去思考：

• 使用同理心，如果我?guī)椭阃瓿蛇@個目標，對我可以帶來什么額外的利益，可能為了配合你，我要付出哪些額外的成本？
• 如果我給你授權(quán)，或批準這個營銷預算，這個事情做成的概率有多大？
• 如果失敗，對我會帶來什么風險？

舉個身邊的例子，我有個運營小伙伴，經(jīng)常會抱怨，說業(yè)務協(xié)同方經(jīng)常不配合我，連會議有時候也不參加。一開始，我還沒有意識到問題的根源在哪里。

直到有一次，我被他拉到一個工作群里，然后就在群里說了一句話:”明天咱們開會聊下上半年xx業(yè)務的推廣節(jié)奏吧”。然后會邀內(nèi)容除了時間、邀請人、接入方式，其它都是空的。

于是，我終于明白了問題所在。每個人的時間都是非常寶貴的，大家都不希望每天去參與一些沒有結(jié)果的會議。

即使是一個簡單的會邀，也要站在別人的角度去考慮這個會議具體要討論的內(nèi)容是什么？要產(chǎn)出哪些關(guān)鍵結(jié)果？以及和我的關(guān)系是什么？對我的結(jié)果帶來什么影響？至少僅從這個會邀上，沒有看到任何的內(nèi)容。

難怪，很多業(yè)務方會難以做到積極的配合了。

二

– 業(yè)務場景診斷 –

接下來，我們回到開頭在定目標、落地執(zhí)行，以及帶團隊的三個場景，來一起看下如何通過“視人為人”來達成結(jié)果的。

場景1 ：老板拍了目標，但是總得不到支持怎么辦？

很多運營同學一想到要做財務預算申請就心驚膽戰(zhàn)，擔心預算批不過，或者被老板挑戰(zhàn)很多問題。

案例中的小A，給老板發(fā)消息，希望申請10w人民幣的預算，用于和某某商場做線下渠道的拉新合作，可是老板卻遲遲沒有響應。

這個案例中，我們先假設(shè)老板對小A本人沒有任何個人的偏見，也肯定是希望今年能達成產(chǎn)品拉新的目標。

既然這樣，老板一直沒有給出意見的原因是什么呢？如果換位進行思考的話，老板心中一定會有如下的問題：

（1）10w的預算一定可以帶來1000+個拉新嗎？有沒有歷史的運營活動案例可以參考？以及未來可以帶來多少潛在的營收？（利益角度）

（2） 這個預算是否合理？參考競對，或同行業(yè)一個新客戶的拉新成本是多少呢？是否還有其他隱形成本沒有考慮在內(nèi)？（成本角度）

（3）這個商場帶來的潛在客戶的客戶畫像是什么？客戶注冊了金融產(chǎn)品，后續(xù)的運營計劃是什么？客戶會不會薅完羊毛馬上就流失了？以及我們這款金融產(chǎn)品，是否允許外包給第三方來進行銷售（合規(guī)風險）？（風險角度）

所以你看，當我們換位站在老板的角度去思考的話，他的心中有一系列的疑問，當這些疑問沒有澄清的時候，老板怎么敢輕易拍板做決策呢？

正確且合理的做法是，我們要在申請預算的時候，把老板可能會產(chǎn)生的疑問都掃清障礙，輔助老板更好的做出決策。

不管是郵件，還是會議的形式，針對以上可能的疑問，可以從以下維度進行陳述：

（1）這1000+個拉新是在多久時間？如何達成的？并拿出之前的一些運營案例進行佐證（或者有可能的話，可以先低成本的跑一個小試點）；

（2）從獲客成本上，從之前以及行業(yè)的拉新案例來看，基本新客成本在100元/個左右。同時，商場會配合提供額外的場地，但是物料是需要我們來提供的（需要承擔一些額外的物料成本）；

（3）這個商圈附近主要是白領(lǐng)用戶，具備一定的消費能力和理財意識。運營活動會在現(xiàn)場引導客戶注冊，同時借助ipad連接系統(tǒng)后臺進行遠程核身驗證。為了讓客戶持續(xù)產(chǎn)生復購，運營還會提供一些“加息券”，鼓勵客戶在第二次購買金融產(chǎn)品的時候進行使用。

場景2：業(yè)務協(xié)同不配合，運營活動一再延期怎么辦？

協(xié)調(diào)業(yè)務團隊，是運營中經(jīng)常碰到的問題。面對來自業(yè)務方的不配合，需要上線的產(chǎn)品需求一再拖延，不僅會影響士氣，還會導致團隊之間相互埋怨，甩鍋的現(xiàn)象。

這里我們不妨回到人的視角來進行分析。為什么業(yè)務協(xié)同方會導致不配合的情況？不難想象，每個業(yè)務團隊都有自己的業(yè)務優(yōu)先級和策略，即使通過OKR做到相互的目標咬合，也不見得大家在策略落地的過程中始終保持步調(diào)一致。很多時候，你面臨的境遇往往是“你有你的計劃，這個世界另有計劃”。

解決這個問題的核心其實就在于如何把大家拉到一個戰(zhàn)壕里面，讓大家目標、和節(jié)奏保持一致。我的老板說過一句非常經(jīng)典的話：“有時候該你補位的時候你就要主動一些，否則可能就被一起拖下水了”。

說起來似乎很容易，該如何把大家拉到一個戰(zhàn)壕呢？這里，關(guān)鍵是我們的運營目標和策略制定好以后，就要圍繞一些關(guān)鍵里程碑，定好運營節(jié)奏。

這個時候，從人的視角出發(fā)，原先是我要配合你完成你的目標，就變成了咱們是一個戰(zhàn)壕的團隊，就像軍隊打仗一樣來完成我們共同的目標。從人的動機來看，每個人都是離不開社會關(guān)系的，需要被認可，和被看見。

比如，在目標制定好以后，我們可以為這個目標制定戰(zhàn)役的名稱，然后通過開一個啟動會，說明這個目標對于組織和個人的意義，讓大家在目標、策略層面對齊。

一般在啟動會，也會有老板參與進來。這時候，協(xié)同方的成員相信都會積極的做出支持的態(tài)度，爭取在老板面前做出積極的表現(xiàn)。

接下來，光有啟動會還不行，在過程執(zhí)行階段，我們還可以按照項目的復雜程度，安排周例會，或雙周會等，定期跟進需求落地過程中可能遇到的卡點和問題。

同時，也可以把業(yè)務運營中的一些數(shù)據(jù)分享出來，看到因為大家的貢獻，帶來了哪些好的數(shù)據(jù)表現(xiàn)和結(jié)果。在產(chǎn)品或運營活動上線后，還可以做一個小的慶祝儀式，哪怕團隊一起聚個餐，或者一起團建一下，都可以起到很好的激勵作用。

最后，更為重要的是，不要忘記還要在運營活動做了一段時間后，及時的進行復盤。這個產(chǎn)品或營銷能力上線后，是否達成當初設(shè)想的目標？還有哪些問題和潛在的機會，下一階段可以優(yōu)化的to do list是什么？做復盤不是說留個存檔就可以了，一個好的復盤是可以幫助業(yè)務團隊一起進化成長的。

而且，很有可能你的業(yè)務方會拿出當時你做的復盤內(nèi)容作為自己下一次晉升的匯報材料，如果在個人成長上可以幫助到他人，你還發(fā)愁別人不配合嗎。

場景3：團隊缺乏士氣，和向心力怎么辦？

在組織行為學中，有個塔克曼階梯理論，說的是團隊和自然界的生物一樣，也會有生命周期。但不同的是，團隊在一開始形成后，往往會先經(jīng)歷一個“高開低走”的過程。

比如，當我們圍繞某個關(guān)鍵戰(zhàn)役，剛組建好團隊后，成員可能還比較信心滿滿，準備做出一番成績。可是，隨著落地過程中，碰到各種障礙，或做了幾次運營活動后，數(shù)據(jù)表現(xiàn)都不是很理想，團隊就容易受挫。即使少數(shù)人的抱怨，也會很快蔓延到整個團隊。

在這個案例中，如果你是小A ，你要如何激勵大家呢？

常規(guī)的做法，可能是我們一起出去團建一下，或者聚餐去交流?？墒牵@往往無法解決實際問題，大家回到現(xiàn)實業(yè)務層面，還是會遇到問題，感到受挫。

這個時候，如果回歸到人的本質(zhì)來看，我們進入職場最大的動機是什么呢？一定是每個人都渴望成長和進步。所以，激勵大家最好的辦法就是不斷去打勝仗，并在這個過程中，讓團隊成員培養(yǎng)出戰(zhàn)友的情誼。

如果一開始我們就奔著團隊的大目標，可能至少也要3-6個月才能看到結(jié)果，團隊成員自然會感覺沮喪。

但是，如果我們可以把大目標拆成若干個容易實現(xiàn)的小目標呢？如果可以在短時間迅速實現(xiàn)一場小勝利，自然可以激勵大家更加積極的投入并尋找下一階段的勝利。

比如，如果目標是優(yōu)化用戶的首次活躍轉(zhuǎn)化率，我們不妨一開始先從優(yōu)化落地頁（landing page）開始，相對來說，對產(chǎn)品的改造依賴程度不高，如果能從設(shè)計視角，改變頁面的部署、顏色、button的位置，讓用戶行為表現(xiàn)向著我們期望的方向，那么，我們就可以快速獲取一場首勝，奠定之后更多的勝利。

為了讓大家一起有打仗的感覺，我們還可以建立作戰(zhàn)室（War room），最好能夠讓團隊成員坐在一起，這樣讓信息的傳遞更加通暢。

即使沒有辦法在空間上在一起，也可以為某個關(guān)鍵戰(zhàn)役專門建立一個虛擬工作群。群的名字不一定是 xx戰(zhàn)役，而是可以起個戰(zhàn)役的代號。比如，我們以前某個運營活動是以 B字母開頭的，我們會叫“蝙蝠俠”。如果是T 開頭的，我們就叫“特斯拉”。

當大家談起這些戰(zhàn)役代號的時候，有種地下組織接頭的感覺，但是從團隊成員的內(nèi)心，大家相互認可，我們是一個組織的，我們付出行動，秘而不宣。

我在做2B 運營的時候，也從銷售團隊獲得的一個經(jīng)驗，就是作為戰(zhàn)役的owner，我們要能夠看到團隊每個人的長處，并在一些關(guān)鍵里程碑，給到某些人一些物質(zhì)，或榮譽上的獎勵，讓團隊每個成員都有彼此被看見的機會。

比如，我們在看抗戰(zhàn)片的時候，經(jīng)常看到某某指戰(zhàn)員，獲得一等、二等勛章。仿照此，我們也可以為團隊成員頒發(fā)勛章或紀念獎杯，或“團建基金”，激勵團隊成員在過去一段時間的付出，和為團隊帶來的貢獻。

三

總結(jié)一下，作為運營人，不僅要關(guān)注運營的方法論和提高商業(yè)洞察力，還要看到業(yè)務落地背后的每個人的動機和訴求。

不管是你的上級，平級，還是下級，我們要能夠跳出對這個角色的固有認知，做到“視人為人”。

最后，祝每個運營人，在新的一年里，拿結(jié)果的路上一路狂飆！

作者 | 有思想的蘆葦 專注在產(chǎn)品運營及用戶增長，有5年+的跨境出海經(jīng)驗，做過面向2C的錢包用戶及2B的商家增長。