瑞幸加速，星巴克倒車

美東時(shí)間10月30日盤前，瑞幸發(fā)布2024年第三季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，該季度公司實(shí)現(xiàn)收入101.81億元，首次單季收入破百億，同比增長(zhǎng)41.4%。在美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為15.57億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為15.3%。

三季度，上線下午茶起到了兩個(gè)至關(guān)重要的作用，從消費(fèi)行為上看，咖啡消費(fèi)集中在上午，而下午茶則覆蓋了下午。從財(cái)務(wù)上看，下午茶完全是一個(gè)“加分項(xiàng)”，開辟新品類的成本極低，門店與設(shè)備攤銷與咖啡業(yè)務(wù)共享。

浦銀國(guó)際曾指出百勝中國(guó)的四個(gè)護(hù)城河：強(qiáng)大的品牌護(hù)城河、一流的產(chǎn)品創(chuàng)新與本土化能力、發(fā)達(dá)的線下門店網(wǎng)絡(luò)與外送能力、廣泛的受眾群體與巨大的下沉空間。這四條與當(dāng)下的瑞幸高度類似：極高的品牌號(hào)召力、領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率、龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，是行業(yè)為數(shù)不多具備盈利能力的企業(yè)。

盡管門店擴(kuò)張與低價(jià)策略短期造成了一定的盈利壓力，但在三季度因?yàn)樯暇€下午茶與多個(gè)爆款聯(lián)名活動(dòng)而得到緩解。瑞幸擴(kuò)張?jiān)絻疵汀r(jià)格戰(zhàn)打得越持久，反而活得更好，而星巴克在中國(guó)市場(chǎng)則出現(xiàn)了下滑。

門店、低價(jià)、產(chǎn)品三步曲

“門店擴(kuò)張”與“低價(jià)策略”是瑞幸當(dāng)下最顯著的特征，而豐富的產(chǎn)品策略則將上述優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸門店擴(kuò)張仍在繼續(xù)。截至三季度末，凈新開門店1382家，門店總數(shù)達(dá)到21343家，其中自營(yíng)門店13936家，聯(lián)營(yíng)門店7407家。早在7月，瑞幸第20000家門店在北京正式開業(yè)，門店數(shù)翻倍僅用了13了個(gè)月，第三季度線下門店網(wǎng)絡(luò)規(guī)模仍在高位增長(zhǎng)。龐大的門店規(guī)模與同期的“低價(jià)策略”共振，助推瑞幸市占率增長(zhǎng)。

單看門店擴(kuò)張，其實(shí)有利有弊。

好處是品牌能夠覆蓋到更多區(qū)域，從而加速占領(lǐng)消費(fèi)者心智，同時(shí)依托龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，更容易實(shí)現(xiàn)新品爆發(fā)。三季度上線下午茶，聯(lián)名黑神話等動(dòng)作，迅速反應(yīng)到收入中，門店擴(kuò)張功不可沒。

弊端在于，門店密度的增加不可避免會(huì)帶來(lái)同店銷售額的下滑。今年前三季度，瑞幸直營(yíng)門店的同店銷售額分別出現(xiàn)20.3%、20.9%、13.1%的負(fù)增長(zhǎng)。好在這一趨勢(shì)在三季度有所回暖。

二季度時(shí)，星巴克時(shí)任CEO納斯翰在分析師會(huì)議上提到，在過(guò)去的一年里，前所未有的門店擴(kuò)張和以犧牲競(jìng)爭(zhēng)和盈利能力為代價(jià)的大規(guī)模細(xì)分市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境造成了嚴(yán)重破壞。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)連連吃癟，本質(zhì)上是管理層反應(yīng)過(guò)慢。

反觀瑞幸，在不過(guò)度膨脹資產(chǎn)負(fù)債表的情況下，損益表與現(xiàn)金流則持續(xù)獲得正反饋，ROE顯著改善。折射到門店擴(kuò)張中可以看到，從2021年到2024年Q2，瑞幸在不到四年的時(shí)間里，門店擴(kuò)張速度從星巴克的2倍增長(zhǎng)到11倍。

報(bào)告顯示，截至到今年二季度，瑞幸咖啡在各線城市的門店數(shù)都處于第一的位置。由于沿海與新一線地城市占比高，近期宏觀層面刺激內(nèi)需，區(qū)域的消費(fèi)反彈動(dòng)力更強(qiáng)，這或?qū)⑹侨鹦页掷m(xù)增長(zhǎng)的草蛇灰線。不過(guò)分地說(shuō)，只要確定足夠的市占率，瑞幸的地位就越難以撼動(dòng)。

瑞幸發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)前，星巴克新掌舵人布萊恩·尼科爾剛剛掀起了新一輪改革，矛頭直指前任CEO納斯翰推出的“低價(jià)策略”。此前，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，星巴克在華推出了“買一送一”和“降價(jià)50%”等活動(dòng)。

納斯翰的低價(jià)策略沒能扭轉(zhuǎn)星巴克的頹勢(shì)，10月22日，星巴克公布的2024財(cái)年第四季度和全年初步業(yè)績(jī)顯示，第四財(cái)季凈收入下降3%，全球同店銷售額下降7%。

星巴克沒能跟上瑞幸的門店擴(kuò)張節(jié)奏，在一定程度上影響了其低價(jià)策略的效果。門店規(guī)模對(duì)于連鎖品牌而言直接影響市占率，越多的門店則越能放大運(yùn)營(yíng)策略的效能，例如同樣是低價(jià)策略，星巴克7000家門店的效果顯然不及17000家的瑞幸。

如果說(shuō)門店擴(kuò)張與低價(jià)都屬于行業(yè)既有的套路，那么三季度上線下午茶，則是瑞幸一次主動(dòng)出擊。不斷擴(kuò)張的門店為新品爆發(fā)提供了保障，而低價(jià)策略則在很短時(shí)間內(nèi)建立起用戶認(rèn)知。財(cái)報(bào)顯示，三季度月均交易用戶數(shù)為7985萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)36.5%，累計(jì)交易客戶數(shù)超過(guò)3億。

不同于咖啡產(chǎn)品，下午茶最重要的作用是填補(bǔ)場(chǎng)景，并降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。咖啡消費(fèi)場(chǎng)景在上午時(shí)段較為集中，而下午茶填補(bǔ)了后半天的場(chǎng)景空白。在財(cái)務(wù)上下午茶是一個(gè)完全的“加分項(xiàng)”，門店和設(shè)備的攤銷與咖啡業(yè)務(wù)共享，成本優(yōu)勢(shì)突出，定價(jià)彈性空間大。

順手插柳

2008年，星巴克遭到麥當(dāng)勞的廉價(jià)麥咖啡的擠壓，截至當(dāng)年6月末的一季度內(nèi)，盡管門店數(shù)量同比增長(zhǎng)13%，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總收入同比下降11%，門店銷售額同比下降 14%。

不容置喙的是，雖然星巴克的盲目擴(kuò)張一度使其陷入價(jià)值迷思，但其門店規(guī)模卻能保障自身在失速后仍有翻盤之本——舒爾茨力推的門店品質(zhì)升級(jí)與“第四空間”品牌文化，讓星巴克一度成為國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)教育者。

同理，雖然瑞幸與曾經(jīng)的星巴克一般陷入價(jià)格戰(zhàn)，單杯均價(jià)與同店銷售額亦受此影響，但其門店規(guī)模與低價(jià)共同帶來(lái)的市占率提升，則能確保瑞幸有足夠的市場(chǎng)縱深針對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行差異化策略調(diào)整——早在茶飲咖啡陷入“擴(kuò)大規(guī)模，沖刺萬(wàn)店”的洗牌階段時(shí)，瑞幸已經(jīng)擁有過(guò)萬(wàn)家門店且盈利。

需要指出的是，上線輕乳茶對(duì)瑞幸而言是一次集門店運(yùn)營(yíng)、用戶品牌認(rèn)知以及營(yíng)收提效在內(nèi)的主動(dòng)出擊。財(cái)報(bào)顯示，輕乳茶的推出對(duì)瑞幸核心指標(biāo)之一的單店坪效改善顯著，同店同比銷售降速大幅收窄至13.1%，這似乎昭示著其單店經(jīng)營(yíng)效率將迎來(lái)觸底反彈。

另一方面，于集團(tuán)整體表現(xiàn)來(lái)看，進(jìn)軍茶飲也稱得上是瑞幸盤活場(chǎng)景、優(yōu)化自身經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的一個(gè)“加分項(xiàng)”。

眾所周知，本身茶、咖于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言便互為場(chǎng)景補(bǔ)充。好比年輕群體中盛傳的迷因“早C晚A”，消費(fèi)者在不同時(shí)間段需求不同的消費(fèi)品，早間打工人靠冰美式續(xù)命，而下午和晚上則“得閑飲茶”。兩者銷售高峰的錯(cuò)位，讓茶飲順理成章成為瑞幸門店經(jīng)營(yíng)的有力場(chǎng)景補(bǔ)充，坪效的提升也就不奇怪了。

而在成本側(cè)，無(wú)論是供應(yīng)鏈管理還是門店設(shè)備的攤銷，茶咖都能做到一定程度上的共享。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》獲得的業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，在剔除掉了水果的部分后，茶飲和咖啡供應(yīng)鏈共用部分可達(dá)到90%以上。

成本友好帶來(lái)的彈性定價(jià)空間，是瑞幸輕乳茶推出至今3個(gè)月仍能保持周度發(fā)放多張9.9元輕乳茶券的重要原因。甚至可以說(shuō)，正是彈性較大的茶飲單品的出現(xiàn)，一定程度上補(bǔ)充了瑞幸在咖啡價(jià)格戰(zhàn)中犧牲的利潤(rùn)空間。

在茶飲咖啡邊界愈發(fā)模糊的當(dāng)下，瞄準(zhǔn)茶飲賽道最大公約數(shù)的“奶綠”，從某成程度上來(lái)說(shuō)，也可被視作是瑞幸面對(duì)“插足”咖啡的茶飲玩家的一次“攻敵必救”。

長(zhǎng)雪厚坡

10月，智能手機(jī)廠商先后召開AI味兒空前濃厚的發(fā)布會(huì)，瑞幸一度成為其中榮耀發(fā)布會(huì)上的“主角兒”。

發(fā)布會(huì)上，榮耀CEO趙明為展示AI“接管”手機(jī)的智能體讀屏功能，在現(xiàn)場(chǎng)“一句話點(diǎn)了2000杯瑞幸咖啡”并分發(fā)給參加發(fā)布會(huì)的用戶。生椰拿鐵作為咖啡賽道迄今為止最耀眼的單品，成為了硬件廠商展示前沿能力的載體。這無(wú)疑是瑞幸與生椰拿鐵單品的強(qiáng)大品牌認(rèn)知的展現(xiàn)，亦是瑞幸長(zhǎng)期保持門店擴(kuò)張的復(fù)利結(jié)果

以餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為例，過(guò)去一年，即使餐飲行業(yè)大盤的環(huán)境相對(duì)嚴(yán)峻，但麥當(dāng)勞與肯德基的門店規(guī)模仍實(shí)現(xiàn)了近20%的規(guī)模增長(zhǎng)。

其中二線及以上城市的門店占比高達(dá)76%，一線城市占比高出肯德基10%以上麥當(dāng)勞，培養(yǎng)了一眾年輕化并掌握社交媒體話語(yǔ)權(quán)的“麥門女孩”。而全國(guó)門店總數(shù)超11000家，在新線城市瘋狂擴(kuò)張的肯德基，也借著“瘋狂星期四”拿下了周四占領(lǐng)朋友圈的“星期四文學(xué)家”。

門店擴(kuò)張的本質(zhì)是追求規(guī)模效應(yīng)的極致，爭(zhēng)奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這一點(diǎn)在新茶飲賽道更為明顯，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，在連鎖化率高達(dá)63.9%的茶飲行業(yè)，探下沉，拼聯(lián)名不過(guò)是玩家們沖刺萬(wàn)店的注腳。

咖啡賽道內(nèi)，瑞幸的門店數(shù)量與開店速度本就一騎絕塵。雖然低價(jià)戰(zhàn)略不可避免地導(dǎo)致此前瑞幸的單店利潤(rùn)短暫下滑，但規(guī)?；c低價(jià)保持的市占率與用戶心智，還是讓其成為當(dāng)下消費(fèi)者想到咖啡品類的第一選擇。而生椰咖啡這個(gè)單品，也在一眾飲品賽道玩家爭(zhēng)相模仿的情況下，一定程度上成為了瑞幸的“視覺錘”。

所謂零售，本質(zhì)上是把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做到極致，規(guī)?；嗳缡恰？Х荣惖来_定領(lǐng)導(dǎo)者地位后，茶飲成為瑞幸積厚雪的有效手段，前述在坪效與場(chǎng)景等方面的經(jīng)營(yíng)提效便是絕佳佐證。

此次瑞幸放棄自高價(jià)格帶切入，而是選擇了10元左右的中部?jī)r(jià)格帶，免去了應(yīng)季水果與小料等復(fù)雜的SKU，出品更快也更為穩(wěn)定。

繼輕輕茉莉大爆后，瑞幸于9月趁熱打鐵推出的輕輕烏龍系列，也證明了其已成功在茶飲類目復(fù)制過(guò)去咖啡類目的RTD（即飲咖啡）的價(jià)格+現(xiàn)磨咖啡的功能性+好口感的方法論，才能在短時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品的研發(fā)與上線。

如今伴隨著多樣化的聯(lián)名與季節(jié)營(yíng)銷，瑞幸門店規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)張，規(guī)模飛輪愈發(fā)清晰。隨著飲品內(nèi)卷的加劇，用戶不可避免地向頭部集中，屆時(shí)橫跨飲品兩大類目的瑞幸，也將迎來(lái)價(jià)值重估。