編者按
Andrew Chen，硅谷風投公司Andreessen Horowitz合伙人，曾任Uber增長副總裁。他的博客關注創(chuàng)業(yè)、增長、設計等領域。本文探討了在技術不斷更迭的今天，消費品初創(chuàng)企業(yè)的機會點在哪兒？
今天，我想和大家一起聊聊消費品初創(chuàng)企業(yè)中令人興奮的新事物。首先，我們看看上面這張圖，這張圖描繪了過去100年間引入美國的諸多新型消費品技術。其中，X軸表示年份，Y軸表示該技術觸達的美國家庭比例。
每條曲線代表不同的技術，如汽車、收音機、空調、微波爐等等。很多我們當代生活中不可或缺的消費品技術在過去某個時間點來看都只是新興技術。但同時，我們也能看到一個有趣的現象——有些非常重要的消費品技術竟用了數十年才被采用。
比如，電話。
通過上圖，我們發(fā)現，在我們看來是剛需品的電話，居然耗費了近50年才在美國得以大范圍普及。在這段時間內，電話當然也碰到了一些競爭對手，如電報、郵件等。事實上，早期打電話也被稱為是「講電報」。
為什么我們現在看來必不可少的電話要耗費如此之長的時間才得以普及呢？
上圖解釋了原因。圖片展示的是貝爾電話機的使用說明書，里面詳細列明了使用電話的各種操作，比如應如何手持電話；電話哪一端應對著耳朵，哪一端對著嘴巴；以及接電話的時候應該說hello等。
這些指南，在我們今天看來未免太小兒科了，但在當時卻是需要一點一點，從零開始教育消費者如何使用這項技術。
我們再來看看手機。與電話相比，手機征服市場所花的時間遠低于電話。在美國實現大規(guī)模普及后數年，手機便在全球范圍內實現了大規(guī)模擴張。一些發(fā)展中國家真正地實現了移動優(yōu)先，他們在尚未擁有電腦、固定電話和穩(wěn)定的水資源之前，便已經擁有了手機。
這背后的原因是什么呢？各項新技術之間存在緊密聯(lián)系，可互為基礎相互發(fā)展。比如，我們能通過收音機推廣電視，通過電視宣傳移動手機服務等等。新引入技術的應用速度正不斷加快，且將越來越快。
然而，盡管新技術不斷涌現、發(fā)展，但我們仍然與千百年前一樣。作為人類，我們本質上并未發(fā)生太多改變。
我們與公元前15000年前在洞穴石壁上繪畫的人一樣，因為我們熱愛藝術，熱愛創(chuàng)意。
我們與公元前4世紀建造大劇院的人一樣，因為我們熱衷娛樂。
自照相機發(fā)明后，我們從未停止過對自拍的熱愛。
近幾年滑板車大熱，但其實我們一直都喜歡騎滑板車。事實上，美國郵政局在100年前便嘗試用燃氣驅動的滑板車遞送郵件。
技術飛速變革發(fā)展，但人卻始終沒變。換句話說，技術在變，不變的是消費者。而這恰恰是機會所在。
在新技術和業(yè)已存在的人類行為動機的交叉重疊點上，初創(chuàng)企業(yè)可以得出機智的增長戰(zhàn)略來推動自身增長、突破。
接下來，我們將一起看看歷史上交叉點出現的幾個例子，以及它們對現在產生的一些影響。
1900年，汽車作為新興技術開始顯現，但當時，因為汽車需要純手工制造，且容易破損，法國僅有3,000輛汽車。此外，人們也并沒有真正明白，與馬匹相比，汽車的優(yōu)勢何在。
隨著汽車這一新技術的引進，圍繞汽車的行業(yè)生態(tài)開始逐漸建立，如加油站、汽修和輪胎業(yè)務等。但這一行業(yè)生態(tài)的盈利多寡關鍵在于汽車的普及程度高低。
在這一行業(yè)生態(tài)中，有一家企業(yè)想必大家都很熟悉——米其林輪胎公司，相信你從上圖中也能一眼認出來。
那時，米其林輪胎面臨著嚴峻的增長壓力。法國僅有3,000輛汽車，要想銷售更多的輪胎就必須讓車主多開車造成輪胎損耗，或者創(chuàng)造更多汽車。這是個十分棘手的問題，需要一個機智的解決方案。
米其林的解決方案是什么呢？答案我們其實十分熟悉，那就是出版《米其林指南》。
圖中的小紅書便是首批《米其林指南》之一，副標題赫然寫著「司機免費」。
《米其林指南》對米其林來說是一個非常聰明的嘗試，它整合了法國所有目的地的餐廳，并最終將范圍擴展至歐洲和全球，為人們提供了開車出行的理由。對于當時的現有車主來說，《米其林指南》為他們提供了去驅車去更多城鎮(zhèn)的動力和理由。《米其林指南》大獲成功，以至于今天我們許多人對米其林輪胎并不依賴，但卻十分依賴于他們所推薦的餐廳。
這便是「黑客增長」的典型案例。如今，這種增長模式仍然奏效，我們將其稱之為「內容營銷」，
下面讓我們來看一個Google的案例，看看它是怎么做內容營銷的。
Google想通過與用戶日常生活，如文化和媒體息息相關的方式提升用戶對其移動app，搜索引擎和其他功能的參與度。為達到這一目的，Google開發(fā)并上線了「Google藝術和文化(Google Art & Culture)應用」，在app中展示世界上偉大的藝術作品。用戶可在線參觀博物館，查看360度全景照片和視頻等。
在年初一次更新中，Google加入了一個在名畫中尋找與自己「撞臉」人物的新功能。用戶只需打開攝像頭進行自拍，Google Arts & Culture就會自動將你的自拍照通過高精度的面部識別算法與其數據庫超過70,000幅藝術作品中的人物面部進行匹配，從而找出與你長得最相似的那個人。
功能上線后，隨即受到廣大用戶的喜愛，甚至大量名人也在自己的社交媒體上分享了自己的「撞臉」結果。該app迅速在社交媒體上躥紅，下載量達數百萬次。
這一功能獲得極大成功的原因我們之前就提過，那就是我們向來就熱衷于自拍。
在2018年初，Google Arts & Culture成為下載量最高的app，甚至超過YouTube和Facebook。
這和Google有什么關系呢？事實上，這一app是Google間接向用戶傳遞信息的手段，以提升用戶對其產品的參與度。而在移動app上進行內容營銷，不論從形式上還是手段上都要比其官方PR要更有效且自然。
100年前，米其林通過內容營銷實現了業(yè)務增長；而今，Google也通過類似的手段提升了用戶的參與度。
接下來要講的是一個更偏消費者UGC（user-generated content,用戶原創(chuàng)內容）玩法的案例。它發(fā)生于1775年。
1775年，美國郵政局成立。
本杰明·富蘭克林時任美國郵政局首任郵政部長。
我們可以用當代術語來思考這一服務：郵政服務在當時是一種新興的用戶到用戶的通信平臺，實現數百萬消費者的相互遠程溝通。在社交媒體以及電子郵件出現之前，郵政服務是人們進行遠程溝通的主要方式。
當然，郵政服務的使用場景有很多，如私人通信、賬單寄送、廣告宣傳等等。但其中有個郵政服務的主要功能——連環(huán)信（chain letter）出其不意地火了。
上圖展示的是世界上第一封連環(huán)信。在探索郵政服務時，一些人發(fā)現，當以特定方式撰寫信件并承諾特定事物時，能獲得海量參與。
連環(huán)信的具體操作為：當收到連環(huán)信時，收件人會被要求抹去清單最靠前人的姓名，并在清單底部加上自己的姓名，再向清單上的每個人寄送10美分。此外，收件人還需在3天內將連環(huán)信轉寄給5個朋友。連環(huán)信內的措辭是具體、明確的號召性用語——「如果您按照信中的說明進行操作，您將收到15,625封信，1,500+美元。」在如今的美元系統(tǒng)中，相當于33,000美元。多么高值的產出，充滿著誘惑力。
這封連環(huán)信在最初幾個月內，轉寄副本高達千萬份。因為影響過大，最終被美國郵政局叫停。如今，寄送連環(huán)信在美國郵政局已被明令禁止。
連環(huán)信不失為一項聰明的發(fā)現，但在如今，它其實有個另外的名字，叫病毒式用戶獲取。讓人們通過周邊社交圈進行信息傳播往往是有效的，時至今日仍舊有效。不過，如今的操作方式已變得更為復雜和精細化。
Airbnb、Uber等企業(yè)均設有Referrals邀請激勵機制，用戶若邀請親朋好友，雙方均可獲得相應的獎勵。隨著技術的發(fā)展，邀請激勵機制已經得以改進。通過整合Facebook Messenger聯(lián)系人和電郵地址簿，邀請范圍能進一步擴大；還可通過追蹤代碼監(jiān)測傳播情況，并通過A/B測試優(yōu)化邀請界面，保障傳播效果。
接下來我打算用雜貨店和牙膏的例子來談談如何解決「冷啟動（cold start）」問題。
20世紀初期，快消企業(yè)尚處于起步階段，屆時他們仍在忙于研究其分銷模式。甚至，我們現在熟悉的許多生活日化用品在那時甚至尚未被發(fā)明。
牙膏便是其中之一，人們當時腦海中并不存在牙膏這個概念。牙膏廠商若想賣出自己的牙膏，就必須教會人們如何使用牙膏并闡述使用的必要性。
當然，品牌可以向消費者打廣告宣傳牙膏的使用方法和必要性。但這便面臨著另一個問題，如果消費者手上沒有牙膏，那怎么讓消費者去感同身受你的廣告呢？
美國當時存在大量家庭經營的雜貨店，因為規(guī)模較小，他們往往不愿意庫存新商品，擔心滯銷。但如果他們商店不賣牙膏，消費者有怎么能買到牙膏呢？
這便面臨著一個典型的「雞與蛋」問題，要如何解決呢？
答案很簡單——廣告，大量的廣告以及優(yōu)惠券。首先，牙膏廠商需要說服消費者，讓他們相信自己牙齒上有惱人的污漬，通過牙膏可以消除；然后便向消費者提供優(yōu)惠券鼓勵他們嘗試使用牙膏。
在當時，雜貨店是快消品的重要銷售渠道。牙膏廠商需要說服雜貨店老板，讓他們相信大批對于牙膏的需求即將產生，需要進行囤庫存了。這樣一來，「雞與蛋」問題便迎刃而解了。
當然，解決「雞與蛋」問題從來不是易事，在當時如此，現在同樣也是如此。但確是每個市場平臺類公司都必須去解決的問題。
100年前，快消企業(yè)通過廣告和優(yōu)惠券推動需求解決「雞與蛋」的問題；如今，初創(chuàng)企業(yè)運用移動app創(chuàng)造需求解決同樣的問題。
像這類的案例還有很多，不勝枚舉，我就不過多贅述。
總的來說，對于消費品初創(chuàng)企業(yè)而言，是否存在增長機會點主要看3大因素：
- 新技術和平臺達到一定規(guī)模
- 產品觸及業(yè)已存在的消費者動機
- 制定「增長黑客戰(zhàn)略」創(chuàng)造可實現快速規(guī)?；鲩L的「彈弓機會（slingshot opportunity）」
當著3大要素交叉重疊之時，便是機會點所在。
首先，讓我們一起來看看現在有哪些具備一定規(guī)模化的新技術或平臺。
物聯(lián)網設備，特別是GoogleHome和Amazon Echo等語音助手。
超過1.6億臺結合媒體和計算力的智能電視。
擁有超過10億活躍用戶的在線平臺，如YouTube。
數億臺可運行app或提升手機使用體驗的可穿戴設備。
除上述提及的品類外，還有一些極具潛力的新興技術和平臺。
任天堂Switch游戲機。Switch現已銷售數千萬臺，擁有大量忠實粉絲和用戶。盡管現階段只專注于游戲，但已能實現在線游戲的運行，未來或許會探索運行其他類別的app。
智能家電。隨著物聯(lián)網技術的發(fā)展，各類現代家電都開始接入互聯(lián)網，在市面上我們已經能看到各種品類的智能冰箱。Amazon也開始在微波爐中加入Alexa語音助手。
此外，還有智能眼鏡、自動駕駛汽車等各類新興技術和平臺。
在這么多技術和平臺當中，哪些是消費品初創(chuàng)企業(yè)的最佳機會呢？
通過觀察，我總結了一些很不錯的品類。
第一類我稱之為「VideoNative」。
視頻的規(guī)模相比不用我多做贅述，大家都知道視頻有極大的觸達面和市場，但究竟有多大呢？我來舉幾個數字。
不知道大家還記不記得2013年風靡一時的《江南style》以及去年火遍全球的《Despacito》。這兩個視頻都十分受歡迎，在YouTube上的觀看量都超過了數十億。
《江南style》花費了近5年時間，觀看量才突破了30億，而《Despacito》只花了不到一年時間。截至我寫這篇博客之時，《Despacito》的觀看量已達57億次。
視頻的市場很大，且不局限于音樂視頻。它能被各類娛樂和媒體形式運用，以促進增長。
我個人認為，能在用戶參與時自動生成視頻的產品會成為當下視頻市場下最大的機會，這類產品能創(chuàng)建更多的視頻分享活動，從而實現病毒式用戶獲取和參與。
電子競技已成為當之無愧的的熱門話題了。
作為經典的熱門電子競技游戲，《英雄聯(lián)盟》的數據頗為可觀。
2017年英雄聯(lián)盟全球總決賽直播的在線觀看量超過了1億，而同期的溫網總決賽的觀看量僅為940萬，相差超過10倍。大多數人仍然將電子游戲視為垂直利基市場，但從數據看，電子游戲依然是主流，擁有廣闊市場。
我觀察到一個很有意思的初創(chuàng)公司Sandbox VR，其主要業(yè)務便是基于LBVR技術為用戶提供VR游戲體驗。人們可邀朋結伴，一起到Sandbox線下店，穿上相應設備，組隊玩游戲。
但Sandbox的獨特之處在于與視頻直接相關的增長戰(zhàn)略。
Sandbox會為每一個去體驗的用戶生成一個可分享的混合現實視頻，用戶可在Facebook或其他社交媒體上進行分享，從而吸引更多的用戶。這便是Sandbox的增長戰(zhàn)略—通過視頻社交分享引發(fā)病毒式增長。
第二類我想將其稱為「O2O」。說到O2O，想必大家都不陌生。但我今天要說的O2O與傳統(tǒng)概念稍有些不一樣。
移動技術，如地圖、GPS、AR等技術的發(fā)展正進一步改變著用戶的線下體驗，也影響著新產品體驗的設計和增長戰(zhàn)略的制定。
通過向用戶提供高度可見的線下體驗能驅動用戶app參與度的提升。隨著線上渠道趨漸飽和—Facebook和Google廣告越來越昂貴，應用商店中的app越來越多—現實世界變得越發(fā)有吸引力。
Pokémon Go便是個很好的案例。打開游戲界面，映入玩家眼簾的是一張基于定位和AR技術的地圖，地圖與現實世界地點完全重合。玩家可以在地圖上捕捉精靈寶可夢。與此同時，玩家能在地圖上清楚看到周邊玩家，有時還能看到一群玩家聚集試圖捕捉一只稀有的精靈寶可夢。
然而，有時你或許會看到一大群Pokemon Go玩家聚集。
Niantic會定期在線下組織玩家社區(qū)日活動。在活動當天，大量玩家會出門前往附近的公園、商場、廣場及其他集會場所，參加社區(qū)日活動。
通過為玩家提供有趣的線下體驗，從而提升玩家對游戲參與度和粘度，這便是Pokémon Go的增長戰(zhàn)略。當然，類似的案例還有很多，但核心都在于通過高度可見的線下體驗驅動線上增長。
「VideoNative」和「O2O」只是廣闊市場中我觀察到的兩個品類，還有大量平臺或技術有待被發(fā)現。
技術在變，不變的是消費者。若能找到新技術、業(yè)已存在的消費者行為和增長洞察的交叉重疊點，便是消費品初創(chuàng)企業(yè)極具潛力的增長機會點。
文：Andrew Chen /Marteker技術營銷官
首席增長官CGO薦讀：
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