李晶晶：To B戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷體系的業(yè)務(wù)邏輯

市場主要是集中于運營商這個領(lǐng)域，針對的是特別大的客戶，可以說是2B中的2B，所以它的一套方法論應(yīng)該說更聚焦，而且流程更規(guī)范一些。

BLM和MM方法論

國內(nèi)很多人可能都知道IPD的這個流程。就是很早之前大概是零幾年的樣子，某廠從IBM引進的一套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程。在這套流程里面，其實，已經(jīng)定義了產(chǎn)品的需求的管理，產(chǎn)品的開發(fā)，以及更前端的這種戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。但是，在早期的這種發(fā)展過程中，大家發(fā)現(xiàn)只有這個流程可能還不是特別好。所以后來，又從IBM引入了一個叫做BLM領(lǐng)導(dǎo)力模型/業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的這么一個方法論，或者說工具，來幫助它們做早期的戰(zhàn)略的規(guī)劃。

所以目前，大家在國內(nèi)的市場上，很多咨詢公司你都會聽到它們在講，一般做戰(zhàn)略規(guī)劃，或者說DSTE。都會提到BLM這個模型以及一個叫做MM市場管理的兩個工具。這些方法論都是源自于某廠的一些實踐。今天我想說的這個問題，包括銷售和市場的關(guān)系，以及市場的定位，營銷的業(yè)務(wù)邏輯，都跟這兩個方法論有關(guān)。

戰(zhàn)略制定之市場洞察

一般比較大的企業(yè)，它其實都有一個部門叫做戰(zhàn)略部，或者叫做戰(zhàn)略市場部，或者戰(zhàn)略規(guī)劃部。它的作用，就是為企業(yè)制定未來的戰(zhàn)略，一般是三到五年的戰(zhàn)略，還有的是當(dāng)年的年度商業(yè)計劃。按照我們的習(xí)慣，這種戰(zhàn)略，也叫做SP。商業(yè)計劃，一般叫做BP。那么戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么制定的？首先是要做整個市場的分析和洞察啊，這就是一個新的名詞，叫做MI市場洞察。

市場洞察的方法論確實有很多，一般來說，我經(jīng)常會用到的叫做5看，這也是比較通用的一個方法論。那5看是哪五看？

第一看，看趨勢。看宏觀的趨勢，宏觀趨勢你可能會用到一個的模型，就是PEST，看政治、看經(jīng)濟、看社會、看技術(shù)這四個方面的趨勢；

第二看，看行業(yè)。看行業(yè)的市場，看它的市場的總量，看它市場的增長，以及看市場的變化，主要是看它市場的發(fā)展?jié)摿?、市場空間以及市場的變化，比如區(qū)域市場的變化、新技術(shù)的創(chuàng)新。

第三看，看客戶。所有的產(chǎn)品開發(fā)也好，銷售也好，其實都是來源于對客戶的分析。前面我看丁總的分享里面其實也有，就是要對客戶進行客戶畫像的分析，剛才也提到很多的工具，主要的還是要分析客戶的決策鏈以及它的價值鏈。到底是在決策的過程中，哪些人能夠起到?jīng)Q定性的作用？哪些人只是起到輔助性的作用？比如說一般公司的話，可能最終拍板的是CEO，但是它的采購部門是有很大的權(quán)力，同時它的工程部門技術(shù)部門，還有它的維護部門也有很大的話語權(quán)。

第四看，看對手。要做競爭的分析?？磳κ謶?yīng)該看什么方面的，那么首先你要看整個細(xì)分市場，就是你選擇這個市場的主要的對手。因為對手它是分不同層次的，有的是聚焦高端市場，有的聚焦中端市場，那么你主要看的還是自己的對手。要對整個市場進行分級，哪些是高端玩家？哪些中端玩家。那么其次，還要針對主要的競爭對手。分析它的產(chǎn)品，它的服務(wù)，它的戰(zhàn)略，它的發(fā)展，它的銷售以及它的組織架構(gòu)，最主要的是分析出它的優(yōu)勢和劣勢，哪些能夠滿足客戶的需求，哪些又是它的弱勢？

第五看，看自身。看自身一般會用到一個叫做商業(yè)模型畫布的工具，大家可以去網(wǎng)上看一下，這個其實也不難。主要就是看你手上有什么樣的資源？業(yè)務(wù)是主要在哪？上下游關(guān)系？你面向什么樣的客戶，提供什么樣的產(chǎn)品？有什么樣的差異化的優(yōu)勢？還有最核心的戰(zhàn)略控制點在哪？有哪些優(yōu)勢是你獨有的？別人不能夠來替代？這個以后就是企業(yè)建立護城河，建立這種競爭優(yōu)勢，非常有利的一個武器。 

戰(zhàn)略制定之差距分析 

在整個市場洞察的模塊完成之后，基本上就可以對市場有一個比較大概的印象了。哪個市場它的發(fā)展比較快？哪個市場比較適合企業(yè)進入？你自身的優(yōu)勢在哪里？是技術(shù)導(dǎo)向型還是價格導(dǎo)向型？這個基本上都可以有一個大致的結(jié)論。

那么第二步，其實就要做差距分析，差距分析其實是分析你自身的差距，我們通常會說這個過程，是有兩個目的，一個是找業(yè)績的差距，另外一個是找機會點在哪里。 差距分析這個模塊，除了跟自身的差距對比，比如說跟上年度的這個業(yè)務(wù)指標(biāo)對比：年度的業(yè)績是多少？各個部門的指標(biāo)完成率是多少？財務(wù)指標(biāo)多少？利潤的情況？內(nèi)部的組織運營的情況，人力結(jié)構(gòu)的情況等等。 

這方面進行對比之外，其實最主要的就是看這個市場上到底有哪些機會，有哪些機會是你已經(jīng)看到的？有哪些機會是你沒有看到，但是被對手看到的？甚至有一些機會，可能你現(xiàn)在不是特別注意，但是有可能以后會變成一個非常嚴(yán)重的問題，甚至?xí)?dǎo)致你整個企業(yè)的失敗。比如諾基亞錯失了智能機的市場。 

這兩個模塊做完之后，其實大致上，企業(yè)的戰(zhàn)略都已經(jīng)制定出來了。當(dāng)然還有一個更重要的就是這個戰(zhàn)略意圖，也就是未來要成為什么樣的企業(yè)？比如說五年之后要做到這個市場的TOP 1，三年之后要占據(jù)30%的市場份額，這都是目標(biāo)。從結(jié)果進行倒推，就可以得出，今年、明年、后年至少三年的業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然還包括更細(xì)分的市場戰(zhàn)略，利潤等等。這就是主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，基本上就確定下來了。 

戰(zhàn)略制定之業(yè)務(wù)規(guī)劃

戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，下面很關(guān)鍵的一步，就是要做整個業(yè)務(wù)的規(guī)劃。業(yè)務(wù)規(guī)劃主要考慮的，就是細(xì)分市場的選擇和排序。選擇什么樣的細(xì)分市場，是高端市場，還是中低端市場，是金融行業(yè)，還是政務(wù)行業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？哪些行業(yè)結(jié)合自身的優(yōu)勢？有的可能是以后會有持續(xù)的長遠(yuǎn)的發(fā)展，但是，自身的實力可能不夠；有的可能目前看來會帶來很好的現(xiàn)金流，但是它已經(jīng)停止增長了。這個也有一個模型，網(wǎng)上叫做BCG矩陣的模型，大家可以去看一下，一般市場可以分成四類，有金牛、有瘦狗等等。要根據(jù)以后市場的長期發(fā)展結(jié)合自身的戰(zhàn)略，兼顧短期和長期利益，選擇適合的市場。

在細(xì)分市場選擇之后，最主要的就是要詳細(xì)描述價值主張。價值主張這個詞有點抽象，其實說白了就是你針對這個市場的客戶提供什么樣的產(chǎn)品和方案？滿足客戶的需求，那么同時，又能夠為自己帶來一些差異化的競爭力。我們舉個例子，我針對這個高端的金融行業(yè)的客戶，提供我的這個產(chǎn)品，我的產(chǎn)品，跟別人的是不一樣的，有差異化的優(yōu)勢啊，比如我有某某技術(shù)，別人做不到，那么這個，就叫差異化的優(yōu)勢。要注意，即使是相同的產(chǎn)品，在不同的市場面對不同的客戶，也要提出不同的價值主張，因為用戶的關(guān)注點和訴求是不同的，比如有的關(guān)心性能、有的關(guān)心價格、有的關(guān)心維護。

除此之外，其實還有其它考慮的維度，比如說核心的控制點。你是以成本取勝，還是以技術(shù)取勝？這個戰(zhàn)略控制點是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，還是售后服務(wù)，還是產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先性或者專利等等，這個也是要考慮的很重要的一點。 

年度計劃制定-市場格局和策略

在這個戰(zhàn)略的計劃制定之后，下一步要做的工作，叫做戰(zhàn)略解碼或者叫做戰(zhàn)略分解，簡單來說就是要根據(jù)戰(zhàn)略計劃進行倒推，制定下一個年度的年度計劃BP。

年度計劃主要考慮哪幾個方面？ 

首先你要把你下年度的這種業(yè)績指標(biāo)，銷售額，利潤這些指標(biāo)也就是銷售最核心的考核的kpi要定下來。

那么其次，還要定下來你最主要的策略。比如對銷售來說，除了銷量之外，它還要考慮市場的格局，比如說我主要要做哪些區(qū)域，哪些市場，是高端市場還是低端市場，這些市場有哪些客戶？我目前已經(jīng)進入了哪些客戶的采購名單？ 

那這個，都叫做市場的格局。像做通信設(shè)備的這種B2B企業(yè)，它一般都會畫戰(zhàn)略地圖，就是我在這個市場，主要客戶是誰？哪些客戶它是非常重要的，我一定要進入它的采購名單。它們會有計劃性的去搞定這些客戶，它的這個集團的采購。這類就叫做它的戰(zhàn)略級項目，就是我是一定要拿到的。那另外一類，稍微弱一些的可能叫做格局項目，就是規(guī)模比較大，也比較重要的。那么其余的，可能就是重要性更弱一些的這類客戶。 

其次，對銷售來說，尤其銷售主管來說，它肯定還要把這個業(yè)績?nèi)蝿?wù)落到不同的區(qū)域去，落到不同行業(yè)甚至落到每個銷售員的頭上去。還要分季度跟進，要看完成情況。 

另外一個比較核心的，可能很多小企業(yè)的銷售不會去考慮的問題，其實也是非常重要的，就是市場的策略很多銷售它是說不清楚的。那這個時候就需要市場的人，Marketing來幫助銷售想清楚它的策略，包括哪些策略？首先是產(chǎn)品策略，我在這個區(qū)的市場，我應(yīng)該銷售哪些產(chǎn)品？對大企業(yè)來說，它產(chǎn)品非常多，有的產(chǎn)品，它可能只能適合在中國賣，而有的產(chǎn)品，則可以在日本賣。 

一般市場會輸出一個叫做可銷售清單的東西，這是應(yīng)該由市場人員來交付給銷售的。而且還要告訴銷售，我的產(chǎn)品有什么樣的競爭優(yōu)勢，比如說我的這個性能特別好，我的價格特別低。那么更進一步做得好的企業(yè)，還會針對市場上主要的友商，針對性的出一些競爭的材料，比如說我這個產(chǎn)品對標(biāo)的就是a公司的某一款產(chǎn)品，面向這款產(chǎn)品的時候，那你應(yīng)該提供什么樣的策略？比如說，我的這個產(chǎn)品優(yōu)勢是什么??？我的優(yōu)勢可能是效率高，就重點用我的高效率來打擊這個友商同類傳統(tǒng)的這種低效率，告訴客戶可以幫你節(jié)省開支。

各種業(yè)務(wù)策略

除了這種產(chǎn)品的銷售策略之外，其實還有很多策略，比如說這種服務(wù)策略。服務(wù)策略，大家聽起來好像跟市場沒什么關(guān)系，其實，就是也是有一些關(guān)系的。因為在銷售的眼里，這個市場應(yīng)該是坐在總部，坐在家里的人，它是有義務(wù)幫天天在外面跑的銷售搞定一些內(nèi)部問題的。在某些大企業(yè)里，“大市場部”其實承擔(dān)了幫銷售兜底的職能。市場可能要跟售后跟服務(wù)一起，把這個服務(wù)策略也要定下來，比如說它的備件的策略，維保的策略；還有，就是商務(wù)的這個策略。商務(wù)，大家可能覺得只跟銷售有關(guān)系。但是產(chǎn)品的定價，嚴(yán)格來說其實是應(yīng)該應(yīng)該由市場來負(fù)責(zé)的，比如你是根據(jù)成本來定價還是根據(jù)競爭來定價。而銷售只負(fù)責(zé)具體項目的報價。

這個地方可能跟很多企業(yè)對市場的理解不一樣，那么某廠還有很多類似的企業(yè)。對市場的定義，其實涵蓋的很大，它們的市場可能除了我們通常理解的這種市場推廣、品牌宣傳、展會軟文之外。還包括了產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品向市場導(dǎo)入的工作，這也是剛才丁總說的叫做產(chǎn)品營銷的這一類的工作。其它的可能更進一步的，甚至還要有產(chǎn)業(yè)的營銷工作，比如要建立它的技術(shù)影響力，甚至它思想領(lǐng)導(dǎo)力。比如IBM提出的智慧地球，比如蘋果的手機等等。 當(dāng)然最核心的其實還是銷售策略。銷售策略，包括這個區(qū)域的銷售策略：在這個區(qū)域你怎么樣來完成任務(wù)？另外還有格局目標(biāo)，怎么樣才能夠進入我的大客戶采購名單？怎么樣才能夠進入比如說阿里，騰訊它們的供應(yīng)商名單。 

年度計劃制定-年度重要工作

策略確定之后，另外一個重要工作就是要列出你下一年度各種重點的工作，一般來說不超過十個，就是你最核心的工作。

通常，比如說要寫怎么樣去搞定一些關(guān)鍵客戶，要做哪些大項目？還有跟市場相關(guān)的，就是我要在什么地區(qū)，要怎么去做展會？怎么樣去做客戶關(guān)系（沒錯，一些長期的關(guān)系可能需要市場來負(fù)責(zé)維護，比如行業(yè)專家）？還有就是組織人力方面的，我需要多少人？我現(xiàn)在能力不行，我要怎么去給大家進行培訓(xùn)？怎么樣進行產(chǎn)品的導(dǎo)入??？怎么樣提升大家市場銷售的能力等等，這些都是要考慮的。那么其次，還有風(fēng)險方面，有哪些風(fēng)險存在？我怎么樣去規(guī)避它？這個也是需要考慮的問題。 

剛才說了，這個計劃，其實每個部門都要做的。對一個企業(yè)來說，其實最主要的是兩個部門，一個是銷售部門，它要做銷售的年度計劃，另外一個部門就是研發(fā)部門，或者產(chǎn)品的部門，它要做下年度的產(chǎn)品的規(guī)劃，產(chǎn)品的目標(biāo)，以及提升產(chǎn)品競爭力的技術(shù)開發(fā)。

從戰(zhàn)略向年度計劃導(dǎo)入

在企業(yè)各個部門的這種年度計劃做完之后，還一個重要的工作，就是叫做任務(wù)互鎖，就是大家要對任務(wù)達成一致，互相提要求并彼此協(xié)同。銷售一般可能會提出很多的訴求。比如說會要求研發(fā)開發(fā)新的產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的競爭力，或者價格降得更低。 

還有更多的就是這個組織能力資源的問題，因為銷售要完成業(yè)績，通常它會要求企業(yè)，公司總部要為它提供一定資源支撐，要么是人力，要么是這種銷售的費用，尤其是對2B的起來說，很多時候，可能不單單是銷售自己的工作，本身就需要團隊來協(xié)同作戰(zhàn)。比如，可能需要研發(fā)，跟我一起去針對客戶做一些技術(shù)交流；可能需要公司高層出面幫我來疏通一些高層的關(guān)系；也可能要求公司投入資源，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立專門的銷售或服務(wù)組織來加強我的業(yè)務(wù)能力，這些都是它對企業(yè)提出的資源方面的訴求，所以，這個過程也可以叫做資源匹配的過程。 

在所有的年度計劃定下來之后，這個公司它整個的全年計劃也就定下來了。

那這個時候，市場部門才需要從整個計劃里面提煉出來，自己部門要做的工作。比如說為了完成今年十個億的銷售目標(biāo)，銷售決定在華南，華東地區(qū)重點投入。

作為市場部的負(fù)責(zé)人，這個時候，你肯定就知道了，我要在這些區(qū)域重點投入我的宣傳力量，要么是做這種線下展會，要么是做這種線上的投放，要么是跟當(dāng)?shù)氐拿襟w合作，要么在當(dāng)?shù)卣乙恍┻@種技術(shù)論壇，行業(yè)的交流等等啊。這就是工作方向，所以說我們的所有的工作其實都是圍繞銷售的目標(biāo)、銷售的策略來制定的。但是，銷售本身除了完成業(yè)績之外，也要承擔(dān)相應(yīng)的市場任務(wù)，比如建立區(qū)域品牌影響力，建立細(xì)分市場格局等目標(biāo)。

不同市場階段的特征和策略

在市場的不同發(fā)展階段，策略也是不一樣的，比如說在市場發(fā)展的初期，主要是提升品牌知名度的問題，這個時候作為一個新進入者，知名度是非常低的。像一些市場，這時候都會用這種巡展的方式啊，在各地搞巡展，來提升我們知名度，同時招募各地的合作伙伴。 在市場發(fā)展中期，我已經(jīng)具備了一定的銷售規(guī)模，但是我跟友商相比，可能美譽度還不夠高，可能一些行業(yè)專家對我的認(rèn)可度還不夠，可能很多客戶還擔(dān)心我存在各種的問題。

那么這個時候，你市場的重點工作，可能就是要建立市場的影響力了。跟之前的工作就有所差異了，這個時候你可能要去重點的去找一些KOL以及一些行業(yè)領(lǐng)袖，通過它們來影響更多的客戶的選擇，可能你還要主動的要跟一些行業(yè)組織來打交道，來通過它們來制定一些行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，來引導(dǎo)這個市場像你所希望的技術(shù)領(lǐng)域進行發(fā)展。 那么，這個階段我們經(jīng)常用的手段一般有，行業(yè)獎項啊、排名啊、技術(shù)論壇、技術(shù)交流、高端峰會等等，這些都是2B市場比較經(jīng)常用到的方法。當(dāng)然還有線上，線上這個就不細(xì)說了，這個可能大家都比較清楚。

銷售和市場的關(guān)系

我再說一下銷售和市場的關(guān)系。我一直說營銷其實是一體的，那么“營”就是我們通常所說的Marketing，“銷”就是我們說的銷售，sales。 像一些大企業(yè)，它的這個市場的團隊其實是非常龐大的。除了剛才說的這種戰(zhàn)略規(guī)劃的部門之外，像某廠為了配合IPD的流程，通常還會有一個產(chǎn)品線內(nèi)部的市場部門，可能叫產(chǎn)品營銷、可能叫營銷工程或者營銷運作，那這個部門，其實它也是marketing體系的一部分，它主要承擔(dān)的，就是產(chǎn)品從研發(fā)到市場導(dǎo)入的這個過程，就是很多人說的GTM，go to market。

它的主要工作可以分為：需求管理+產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品導(dǎo)入+市場推廣；項目支持+市場格局維護。 

需求管理與產(chǎn)品導(dǎo)入：

包括前期的各種市場需求的收集和梳理，跟研發(fā)工程師一起歸納早期產(chǎn)品的需求包等；產(chǎn)品規(guī)劃過程中，還要開發(fā)出不同的營銷材料，上市（市場導(dǎo)入）材料，比如說早期的產(chǎn)品彩頁，產(chǎn)品的手冊，中期的各種方案介紹PPT，產(chǎn)品的視頻，還有競爭對手的分析啊，技術(shù)建議書，白皮書等等。 

項目與格局：

有一些企業(yè)，把售前的工作也放在marketing體系。那么售前跟剛才說的這種GTM的角色放在一起有什么好處？就是信息可以做到及時的互通，能夠比較順暢地把新的產(chǎn)品向市場進行導(dǎo)入。因為在新產(chǎn)品上市的早期過程中，銷售一般都是不太愿意，也不會主動去銷售。這些產(chǎn)品就需要售前，和負(fù)責(zé)產(chǎn)品GTM的那些人員一起來解決早期銷售中的一些問題，并且?guī)椭N售在市場上獲得一些早期的訂單，獲得一些可以用來宣傳的案例，建立一些可供參觀的樣板點。 在把售前跟GTM這個角色放在一個部門之后，你就會發(fā)現(xiàn)，很自然的marketing就已經(jīng)具備了指導(dǎo)銷售的能力了。因為它比銷售更了解產(chǎn)品的特性，產(chǎn)品的亮點，所以它可以很自然地制定出產(chǎn)品的銷售策略，甚至可以給產(chǎn)品進行定價，所以區(qū)域的銷售策略都是由它來制定的。那么同時，因為它也是要接觸項目，跟銷售一起去打項目，跟客戶進行交流，所以它就了解到市場的信息。那么這樣一來的話，即了解產(chǎn)品，又了解市場，所以就形成了一個研發(fā)和銷售之間的橋梁。它本身，就是一個信息匯聚的地方，自然而然的，也就可以指導(dǎo)銷售怎么去賣產(chǎn)品了。 除了產(chǎn)品GTM的工作，還有售前的這種項目支持工作之外，還有一個工作，就是要制定產(chǎn)品的營銷計劃。這個營銷不光指的是產(chǎn)品品牌的營銷、推廣傳播、線上線下的活動，同時，還要包括，它本身的一些銷售的目標(biāo)，比如說我要在某個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)多少的銷售額。 比如說一款新產(chǎn)品上市的時候，那我希望是分階段向市場導(dǎo)入的，上市的早期，可能是先做概念的宣傳?。恢衅?，可能是產(chǎn)品的一些案例和樣板點，形成一些行業(yè)的突破；那么在后期，才讓它在一些區(qū)域形成規(guī)模的批量的復(fù)制。 所以你看，在這一套的策略定下來之后，基本上市場需要做的工作-就是我們說的小市場部-要做的市場推廣工作基本就定下來了。你需要在什么樣媒體投放廣告？你需要做哪些展會？你需要跟什么行業(yè)組織進行交流？你需要怎么樣去獲取線索？基本上就可以定下來了，后面無非就是這些方法，以及工具選擇的問題。 

我們回過頭來的總結(jié)下：

這個大營銷的流程，它是從我們的戰(zhàn)略規(guī)劃做起，從我們的市場洞察和差距分析做起，然后確定我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行我們的業(yè)務(wù)設(shè)計，進行細(xì)分市場的選擇和排序，提出我們的價值主張，形成我們產(chǎn)品開發(fā)的路標(biāo)，提出我們在不同的細(xì)分市場上的策略，包括競爭策略、產(chǎn)品策略、銷售策略。最后，細(xì)化成年度的工作計劃，最后的最后才是，到我們的各種各樣的市場活動，是要搞展會，還是要做投放還是搞運營？目的是擴大線索來源，還是說做平臺的推廣，還是做產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)和規(guī)劃。 上面介紹的，其實就是那些一流企業(yè)，它們對營銷的理解，就是大的marketing體系，或者說營銷體系，它應(yīng)該涵蓋的工作職責(zé)。當(dāng)然在很多中小企業(yè)，其實你不需要這么復(fù)雜，你可能只需要做好產(chǎn)品的推廣和宣傳就差不多了。但是我覺得作為營銷體系的從業(yè)者，還是要對整個的大市場體系有一定的了解。因為我個人認(rèn)為，營銷這個崗位，其實發(fā)展空間是沒有上限的，空間非常廣，但是前提是你必須要對各方面都有所涉獵，都有所了解，認(rèn)識這個市場。尤其是做2B的營銷，一定要了解行業(yè)，一定要了解市場。 我個人想分享的基本上就這么多了，就是大營銷體系的邏輯和設(shè)計流程，以及銷售跟市場的銜接和彼此的關(guān)系，大家如果有什么問題的話，可以提出來一起來探討。

名詞回顧:戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE，市場到線索MTL，產(chǎn)品集成開發(fā)IPD，產(chǎn)品上市GTM，商業(yè)領(lǐng)先模型BLM，市場管理模型MM。

方法工具：SWOT，PEST，BCG ，平衡積分卡。  

問1：感謝分享，學(xué)到很多，剛路邊緊急找個地方停。有個問題想請教大漠專家：這一套完整的市場營銷體系大企業(yè)目前是否是用管理系統(tǒng)在操作？市場上這樣的市場營銷管理的軟件有嗎？能否推薦下。

答1：管理系統(tǒng)肯定是有的，比如一般的CRM系統(tǒng)，這個企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)都是有的。但是市場的體系其實很龐大啊，本身，有一些東西它沒有，市場上也沒有現(xiàn)成的這些工具。尤其是像在特別大的那些企業(yè)，它們的內(nèi)部管理系統(tǒng)，很多其實都是自己定制開發(fā)的，因為外面的企業(yè)很難理解它們的業(yè)務(wù)，很難滿足它的一些需求。比如說你像華為的IPD流程，它LTC的流程，這些本身其實都有一套管理的軟件再跑，但是市面上的那些軟件很難滿足它的比較復(fù)雜的需求。 

問2：漠總有什么書推薦嗎？

答2：引用一位某廠高管的原話吧-“宏觀思維建議看一點歷史和哲學(xué)，我作高研班引導(dǎo)員時曾推薦看三本書。德國雖然在二戰(zhàn)失敗了，但有三位德軍的著名將領(lǐng)/元帥留下的三本書，對德國二戰(zhàn)戰(zhàn)略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《閃擊英雄》，對如何用新技術(shù)改變戰(zhàn)爭模式以及德國進攻蘇聯(lián)的戰(zhàn)略有細(xì)致的思考和討論；第二本：隆美爾的《戰(zhàn)時日記》，這個日記是英國大戰(zhàn)略家利德爾哈特親手整理的，看這些內(nèi)容才能琢磨出如何在運動中集中兵力在點上突破進而取得全局勝利，以及領(lǐng)會當(dāng)將軍的真諦；第三本：曼施泰因的《失去的勝利》，要領(lǐng)悟它決戰(zhàn)歐洲大陸的戰(zhàn)略是怎么構(gòu)想出來的，馬其諾防線是怎么被廢掉的，它構(gòu)想這個戰(zhàn)略所依據(jù)的戰(zhàn)略原則是什么……。）” 

問3：我再提個問題呀。像我們小公司吧，很大程度上存在著管理問題，產(chǎn)品，方案，運營，銷售，市場，多少都會有一些短板吧。像IT行業(yè)項目型的，比較依賴銷售客戶關(guān)系，產(chǎn)品其實存在很大短板，這種情況市場應(yīng)該怎么補足？

答3：小公司有短板很正常，其實小公司的話，最大問題是應(yīng)該做長自己的長板，短板可以通過商業(yè)合作來進行彌補，那么具體到客戶關(guān)系這塊兒，其實各個行業(yè)都是非常依賴客戶關(guān)系的。你像有些企業(yè)把這個關(guān)系分成三類，就是普遍客戶關(guān)系，組織級的客戶關(guān)系以及這種關(guān)鍵人的客戶關(guān)系。那么小公司可能一般比較依賴這種關(guān)鍵人的關(guān)系，以為找到一個槍手，找到一個關(guān)鍵決策人，覺得很厲害，就可以搞定，往往就忽略了這種組織級的關(guān)系。比如說你跟客戶的團隊啊進行一些日常的交流和互動，還有公司之間的這種關(guān)系。 剛才那個市場怎么幫助銷售做這個客戶關(guān)系的問題，我再多說兩句。就是客戶也是分層級的，你比如說市場方面，針對高層，你可以做這種高層的戰(zhàn)略研討會是吧，中層可以做這種技術(shù)交流會。你可以把客戶的高層，中層請到展臺，請到論壇去做分享，這本身其實就是一種加強客戶關(guān)系的活動。其它的還有包括邀請來公司參觀，做各種戰(zhàn)略研討啊，雙方一起做一些聯(lián)合的技術(shù)創(chuàng)新等等，都可以算作做客戶關(guān)系的一些活動。那么其次，就是這種客戶體驗的設(shè)計，比如說這個某廠，還拿它舉例，它特別為人稱道的一點，就是把這種客戶接待的體驗做到極致，從你下飛機的那一刻起，每一步都有詳細(xì)的接待計劃，來保證客戶享受到非常好的體驗。它負(fù)責(zé)接待的部門叫做客工部，不是客戶工作部，而是客戶工程部，把接待客戶，提供優(yōu)質(zhì)體驗作為一項工程來做，從名字就能看出是多么的重視。

問4：我請教個問題吧 售前和銷售溝通不暢 市場有什么解么？

答4：售前和銷售溝通不暢，這個問題其實應(yīng)該是普遍問題，我在不同的公司其實都碰到過這個問題。不同的就是在大廠，一般有這種矩陣式的管理，大家平時這種協(xié)作比較多一些，溝通比較順暢點。

一般小企業(yè)的話，它的部門墻比較厚，那這種情況，有兩種方式，一種就是你市場要給別人一些激勵，銷售幫忙，比如說提供案例，我可以給一些案例的獎項，比如說反饋一些總結(jié)，我?guī)退暾堃粋€獎項，給一些表揚一些表彰；另外一個，就是通過聯(lián)系會議的方式，我可以邀請銷售或售前的負(fù)責(zé)人，雙周還是月度來開會，大家分享一下，我市場這邊做了什么工作？你銷售那邊需要我做什么工作？首先你如果把自己擺到一個服務(wù)者的角度上來看問題，很多問題其實都能很好解決。

源：to B CGO

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