靠73%的毛利，干丟80%的市場，創(chuàng)新也不能脫離餐飲核心

“這一碗，讓心好滿！”

“每次到這吃面，都要連湯都喝光！”

味千拉面這碗廣告，我給99分！

雖然只要加再額外花10塊錢，加兩次面，就能勉強(qiáng)吃飽。但只吃了一次，再?zèng)]去過。

近來唱衰味千拉面的聲音漸濃。

2017年上半年，味千拉面營業(yè)額下滑2.5%至11.52億元，連續(xù)第三年下滑，凈利潤年比下降80.9%至1.09億元，雙下滑。

讓人匪夷所思的是，毛利率竟然達(dá)到了73%，根本原因，就是原材料成本和存貨成本被控制到很低，比上一年降低了2.3%。

連續(xù)3年業(yè)績下滑，門店收縮，有人說曾經(jīng)的拉面大王味千或成為餐飲市場的“鞋王”百麗。

從小推車到中國的日式拉面王國神話

起源于日本九州島的味千拉面，即便在日本也并不知名，在1996年被潘慰引入中國之后，取得了各種輝煌成績：

1996年在香港銅鑼灣開了第一家店，一年下來盈利60多萬。

初次將味千拉面帶入內(nèi)地，潘慰把一輛小推車作為試驗(yàn)田，七八個(gè)人在深圳世界之窗露天叫賣，8天時(shí)間凈賺20多萬元。

就靠一碗拉面，從1997年開始，味千中國公司用10年時(shí)間成為港股上市公司，市值最高達(dá)到90億元。

味千中國創(chuàng)始人潘慰，從2008年開始連續(xù)4年蟬聯(lián)胡潤餐飲富豪榜首富，并因此獲得“拉面女王”的稱呼。

2010年，已經(jīng)在國內(nèi)開店500家的味千首次公開提出，要在5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)開店1000家的目標(biāo)。

快速休閑，差異化定位，連鎖經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化流程，中央廚房，盡管這種餐飲運(yùn)作模式如今已不新鮮，但味千拉面當(dāng)年確實(shí)是中國餐飲界一個(gè)成功的標(biāo)桿。

然而，從2013年開始，味千拉面全面進(jìn)入了一個(gè)“調(diào)整期”，放慢開店速度，關(guān)閉業(yè)績不佳的門店，并調(diào)整門店面積以增加單位面積產(chǎn)出。

下滑也由此開始。

“骨湯門”過去好幾年了，

但五年千店徹底泡湯

2011年7月，味千拉面陷入“骨湯門”。有媒體曝出，味千拉面所宣傳的純豬骨熬制湯底竟然是用濃縮液勾兌而成。

事件迅速發(fā)酵令味千拉面股價(jià)10天暴跌25%，2011年凈利潤直接縮水56%。

味千拉面被網(wǎng)友調(diào)侃為“味精拉面”，直到最近兩年，還有做骨湯拉面的公司直接拿味千做撕逼營銷的對(duì)象。

緊接著又被曝出衛(wèi)生問題。

先是2011年8月，味千廈門配料作坊被查出衛(wèi)生許可證過期、配料的生產(chǎn)日期被篡改等問題，并且沒有餐飲服務(wù)許可證。

11月又曝出武漢味千食品供應(yīng)的加工中心環(huán)境臟亂，衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)，沒有工商登記。

2013年味千拉面累計(jì)關(guān)閉67家門店，凈關(guān)店25家，門店數(shù)量銳減至636家。

2015年，原計(jì)劃開70家店，最后僅凈增4家至673家。

今年，味千門店凈關(guān)閉13家，門店總數(shù)降至649家。部分門店的面積也從當(dāng)初的150平方米以上縮小到現(xiàn)在開80至120平方米。

五年“千店計(jì)劃”，硬生生成了“中長期計(jì)劃”。

市場競爭加劇，現(xiàn)在的餐飲行業(yè)，高開店率、高淘汰率已經(jīng)成為行業(yè)新常態(tài)。

作為一個(gè)開了十幾年的拉面品牌，面對(duì)這樣一個(gè)市場環(huán)境，所呈現(xiàn)的最主要問題就在于品牌老化，這也是很多連鎖餐飲所面臨的問題。

就因?yàn)橐粋€(gè)字：“摳”

好的餐廳總是相似的，倒掉的餐廳則各有各的死法。

今年以來，倒掉或經(jīng)營陷入困境的餐飲企業(yè)可不少。

相比近幾年誕生的那些品牌新穎、擅長給自己貼標(biāo)簽的餐飲新秀，味千拉面老矣！

產(chǎn)品老化，不好吃怪誰？

味千拉面最初是靠著“日式拉面”這個(gè)先發(fā)優(yōu)勢填補(bǔ)了中國市場的一塊空白，打差異化、標(biāo)準(zhǔn)化，很多人初次接觸日式拉面都是通過味千。

味千拉面和其它一些在日本本土比較有名氣的拉面一樣，通常面條本身是始終不變的，完全依靠湯底的變化。

其產(chǎn)品老化在于多年以來產(chǎn)品本身的變化并不大，在包括地租為首的各項(xiàng)成本上升壓力之下，味千拉面把加價(jià)、關(guān)店等壓縮成本的方式作為應(yīng)對(duì)策略，而不是提升產(chǎn)品力。

況且“骨湯門”出現(xiàn)之后，消費(fèi)者對(duì)于味千拉面的印象普遍打了折扣。

同時(shí)，新鮮、個(gè)性的多元化餐飲體驗(yàn)大量、集中涌入市場，味千拉面產(chǎn)品本身已經(jīng)無法滿足主要消費(fèi)群體的需求了。

且，在中國，不再缺日式拉面了，知名品牌很多，比如一風(fēng)堂、一蘭拉面，日本料理店也越來越多，越來越普遍。

也許確實(shí)是人們的嘴被養(yǎng)刁了，但是多數(shù)顧客認(rèn)為的“不好吃”就會(huì)真的成為越來越多人不去味千的理由。

1塊錢一包餐巾紙，服務(wù)沒變好就是變糟

味千拉面的模式，可復(fù)制度高，如果不明顯升級(jí)服務(wù)，根本難以抵御來自對(duì)手的沖擊。

2012年，味千拉面開始餐巾紙收費(fèi)，每包1元。雖說收費(fèi)可以減少顧客的餐巾紙用量，有利于節(jié)約和環(huán)保，但卻招來熱議。

“餐巾紙都要錢啊，肯德基、鄉(xiāng)村基這些快餐連鎖店都不要錢，雖然現(xiàn)在一塊錢也不值什么，主要是心理上不爽。”

“去年（2011年）‘骨湯門’讓味千損失有點(diǎn)大，現(xiàn)在餐巾紙收費(fèi)完全就是變相漲價(jià)”。

“湯還是那個(gè)湯，餐巾紙卻要錢了！一元一包餐巾紙，比超市賣得還貴！為啥洋快餐，總是這么牛！到底是誰慣壞了這些洋快餐們？”

有些顧客更是抱怨，餐桌上放著包裝的餐巾紙，也沒有提醒，吃完用完被告知紙要錢。

雖然“洋快餐”這個(gè)詞用的并不是很準(zhǔn)確，但表明了“味千拉面”在消費(fèi)者心中的定位。

環(huán)保，相信每個(gè)人都會(huì)擁護(hù)。人們其實(shí)并不糾結(jié)于那1塊錢，這恰恰從側(cè)面反映出顧客對(duì)于味千的服務(wù)滿意度在快速下滑。

最近還有網(wǎng)友在味千遇到了不開心的事，點(diǎn)完餐想退退不掉，就算說有急事要走也不行，必須付款，不吃也得付，可以留著下次來吃。

小票一出，吃得付，不吃也得付！厲害了。

5塊錢加一份面，3塊錢加一次湯

味千拉面從最初的18元一碗到現(xiàn)在的幾十塊一碗，不可否認(rèn)租金等成本上升的原因，但是人們感受到的是與這個(gè)價(jià)格不相符的產(chǎn)品和服務(wù)，畢竟幾十塊一碗的拉面如今并不少見。

味千報(bào)表竟然顯示味千拉面毛利率達(dá)到了73%。

“幾十塊錢一碗，一筷子的量，女生都吃不飽，遑論男人？”這也是網(wǎng)友的評(píng)論。吃不飽可以加面，加一份收5塊錢，但一份只有一口面，有人說自己一共加了3次面才算吃飽。

尤其是在“骨湯門”之后，對(duì)于那一碗成本極低的勾兌湯底，消費(fèi)者無論如何也看不到性價(jià)比在哪里。況且加湯、加面和擦嘴都是要收費(fèi)的。

2015年，味千拉面向百度外賣投資6000萬美元，加入外賣的門店數(shù)量也近500家。

2016年，對(duì)百度外賣的投資令味千凈利潤增長5倍，但其主營拉面業(yè)務(wù)繼續(xù)下降，營業(yè)額同比下滑6.5%。更重要的是，百度外賣沒了。

味千的自救，還包括增加副牌產(chǎn)品，覆蓋高中低端，希望以此實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，但效果不佳，旗下十幾個(gè)副牌并沒有形成規(guī)模和知名度，對(duì)于消費(fèi)者來說，不僅不知道這些品牌，更加不知道這些品牌和味千之間的關(guān)系。

2016年，味千中國還通過日本運(yùn)營“味千拉面”品牌的重光產(chǎn)業(yè)取得了全球國際機(jī)場中約8000家特許加盟店的經(jīng)營權(quán)。

從商場轉(zhuǎn)到機(jī)場，用餐體驗(yàn)終究還是個(gè)繞不開的核心問題。

好吃和吃得好，總要占一樣才行

餐飲的本質(zhì)應(yīng)該是好吃的飲食加上好的服務(wù)，兩者結(jié)合才能締造出好的顧客體驗(yàn)。

同時(shí)這又是一個(gè)比拼全方位性價(jià)比的時(shí)代，東西好吃，價(jià)格在可接受范圍，用餐環(huán)境好，服務(wù)好，和其它地方不同……這些都是決定性因素。

很多網(wǎng)紅店，最開始憑借特色有逼格的用餐環(huán)境、奇葩服務(wù)、“標(biāo)題黨”店名迅速積累了人氣，但最后，很多餐館卻又很快倒掉了。

原因無它，當(dāng)各種噱頭降溫，消費(fèi)者自然會(huì)回歸吃的本質(zhì)，根據(jù)好吃和是否能吃得好來決定是否做回頭客。

如“網(wǎng)紅餐廳”水貨（SEAHOOD），2013年9月開張。個(gè)性炫酷的裝修風(fēng)格、時(shí)尚潮流的視覺沖擊加上創(chuàng)新產(chǎn)品，一炮而紅，短短一年多開店近百家。卻在過去一年里快速關(guān)店，門店數(shù)量減至30家。

問題根本在于，食物安全問題、產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，且口味過重，吃的是蝦，卻吃不出蝦味，刀哥吃過一次已然不想去第二次。

人總是喜新厭舊的，但噱頭只管得了一時(shí)。

無論是老掉的味千拉面?zhèn)?，還是讓人耳目一新的水貨們，創(chuàng)新也不能脫離餐飲核心。

想要抓住人的心，還是要真正抓住他的胃。

GrowthHK（Growth Hacker）：增長黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…