營銷數(shù)字化轉型，盡管有“數(shù)字化”三個字，卻完全不是靠數(shù)字化就能解決的?；蛘哒f，數(shù)字化是一個配套工程，與之配套的，是組織、是人才，是實現(xiàn)數(shù)字化的人的智慧。
但是，種種原因，品牌企業(yè)在營銷數(shù)字化轉型中在組織上卻常常無法與之匹配，并導致營銷數(shù)字化轉型進行過程中十分的糾結。
沒有完美的組織架構，只有相對適合的，找完美的組織架構不可能。下面我們會看到一些常見的為適應新的數(shù)字化要求而搭建的組織架構，這些組織架構中，都有一些“死點”，常常導致數(shù)字化達不到預期，甚至失敗。
規(guī)避“死點”需要能力，也需要“運氣”。
這篇文章，我準備先向大家描述與營銷數(shù)字化有關的幾個部門，然后再展示幾種常見的組織架構，并看看這些架構中的“死點”在哪里。
與營銷數(shù)字化相關的幾個部門
顯然，與營銷相關的部門都在此列。包括：品牌、市場、媒介、渠道、銷售等。
同樣，與數(shù)字化、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)相關的部門也在此列。包括：Digital部門、數(shù)據(jù)部門、電商部門、CRM部門、IT部門等。
品牌企業(yè)，如果是集團級別，那么可能各個部門還涉及到集團和業(yè)務（各Business Unit）之間的層級關系。例如，媒介部門既可以是整個集團層級的，也有可能被劃分（細分）到各個BU。
各個部門的定位以及（集團和BU間的）層級關系在各個企業(yè)中并沒有特別固定的正確的模式，因而也導致了不同品牌企業(yè)在營銷數(shù)字化實踐中的不同的組織架構。
第一種組織架構
下圖展示了第一種組織架構的樣子，我暫且稱之為：并列式架構。
在這個架構中，每個品牌BU都有自己的數(shù)字化部門配置。
這種架構，好處在于，各個BU各干各的，權責明確，業(yè)績說話，也不用找集團搶資源，相互之間也不“打架”，還能“比學趕幫超”。
這個組織架構容易導致失敗嗎？
不見得。很多我的客戶都采用的是這種方式。這種架構實際上是一種“自發(fā)地、自然地”數(shù)字化發(fā)展的必然。各個BU為了達成自己的業(yè)績，必然在數(shù)字化上做各種各樣的嘗試，然后逐步構建起以自己的業(yè)務為中心的數(shù)字化組織架構。
如果某個BU的數(shù)字化能力比較好，真的有可能帶動其他BU的能力。因為這個BU的老板可能會升職，然后負責更多的業(yè)務。
但這個組織架構，從集團層級的角度看，只能是一種早期的、過渡性的架構。這個組織架構的死點有三個，這個三個死點容易導致這種架構最終的失效。
第一個死點：從集團角度看，這種營銷數(shù)字化缺乏數(shù)字化轉型與數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一規(guī)劃。存在數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)無法打通、資源重復投入、冗余建設等問題。組織在這樣的架構下短期運行，某些BU能有快速發(fā)展，但長期天花板會很快到來。
第二個死點：BU脫韁。某個或者某些BU發(fā)展的太快，導致集團層面進行統(tǒng)一數(shù)字化建設時，無法與這些BU達成較好的匹配。
第三個死點：對人力的要求太高。尤其是運營相關的團隊。如果自己承擔運營的工作，各個BU都要找到合適的人才幾乎是不可能的。因此，找到合適的agency就變得很重要。不過，找到合適的agency并且agency真正能夠負起責任來的概率，跟找到合適的人才的概率，應該不會相差太多。
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| 死點一 | 缺乏數(shù)字化轉型與數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一規(guī)劃 |
| 死點二 | BU（各品牌事業(yè)部）脫韁 |
| 死點三 | 對人力的要求很高，尤其是運營相關的人力 |
第二種組織架構
第二種組織架構剛好跟第一種反過來。各個BU不需要做太多數(shù)字化基礎設施的建設，集團來搞定。圖中所有的藍色的色塊都是各個BU（Brand）自己的，橫向的長條塊則屬于集團層級。
在這種組織架構下，集團整合了數(shù)字化需要的很多資源：數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)工具、數(shù)字能力、數(shù)字工具……甚至，站內電商，也可能不再需要由各個品牌自己負責，而由集團統(tǒng)一管理，所以在圖中，EC – in site的方塊被打上了虛線。
不僅僅是資源，甚至是Digital部門也屬于集團層面。Digital部門是一個很特殊的部門，在有些企業(yè)中，它是各種數(shù)字化營銷的策略發(fā)源地，在很多企業(yè)中，具體數(shù)字化營銷的運營執(zhí)行崗位也在這個部門中。這個部門如果屬于集團，而各個BU沒有的話，那就意味著各個BU的數(shù)字化營銷的具體執(zhí)行，需要依賴于集團。
這種組織架構，顯然克服了第一種架構的問題，顯得規(guī)劃性好、冗余較少、數(shù)據(jù)能夠打通、資源能夠共享。
這種架構恐怕是很多品牌企業(yè)都希望盡快達到的一種理想架構吧！
不過，這種架構或許對大部分企業(yè)真的只是“理想”。本質上，比第一種架構要危險！
為什么，因為這種結構有一個巨大的“死點”：對集團的能力和資源要求太高，集團很可能成為整個企業(yè)的天花板。
而且，集團的資源如何分配給各個BU？又涉及到巨大的管理難度。
另一個“死點”是：各個BU因為缺乏數(shù)字化的數(shù)據(jù)、工具以及人力，因此可能自主性較低，自覺性也不會很高，集團在推進各個BU的數(shù)字化中，可能會有阻力。
你可能會說，給各個BU數(shù)字化的KPI不就好了。
嗨，要是KPI有用，那你或許就看不到失敗的企業(yè)了。如果我是某個BU的負責人，我的數(shù)字化推進不力，我完全可以把問題全部推給集團，說他們不給力，不能響應需求。這樣的爭吵在很多企業(yè)還少了？
當然，第二種架構，還是有成功的企業(yè)的。這些企業(yè)的特點是集團的資源和能力都很強大，而各個BU的執(zhí)行力也很強。
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| 死點一 | 對集團的能力和資源要求很高 |
| 死點二 | 集團管理難度很大 |
| 死點三 | 各個BU自主性低、自覺性低 |
第三種組織架構
第三種組織架構是在第二種架構上的進化。它試圖克服第二種組織架構的問題。
稍微解釋一下。在這個架構中，Data部門和Digital部門，仍然屬于集團層面的基礎設施。這么做的好處是，能夠有統(tǒng)一的規(guī)劃，也可以最大程度避免數(shù)據(jù)孤島，基礎設施上也避免了重復建設。
而營銷數(shù)字化中的運營和具體的執(zhí)行，則劃分到各個BU中。例如，SCRM、MA、電商這幾個強業(yè)務強運營的部分，就分布到各個BU自己去做。
不過，各個BU在應用數(shù)據(jù)以及數(shù)字化的策略和實踐上，當然不能跟集團的能力相提并論，因此，Digital部門，作為數(shù)字化營銷的主要應用技術的發(fā)起與實踐部門，要支持各個BU的數(shù)字化營銷和運營的落地。
這個組織架構有不少好處。它能較好地克服各個brand水平參差不齊的問題，同時也能保證各BU的自主性，并且仍然能夠保證較好的集團層面協(xié)同化的數(shù)據(jù)應用。
不過，這個組織架構并不是沒有死點。
死點一：對集團的能力和資源要求并沒有降低，集團仍然有可能是整個企業(yè)的天花板。
死點二：對Digital部門的要求很高，要懂技術，還要了解每個BU的業(yè)務，并且要有足夠的資源支持每個BU。難度很高。采用這個架構的企業(yè)，它們的Digital部門很容易變得形同虛設。
死點三：各個BU自己的執(zhí)行能力仍然重要，要求也仍然很高。
這三個點若是做不好，這個架構仍然無濟于事。
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| 死點一 | 對集團的能力和資源要求很高 |
| 死點二 | 對Digital部門要求很高 |
| 死點三 | 對各個BU的執(zhí)行力要求很高 |
第四種組織架構
第四種組織架構是一種比較平衡的模式。
它從第三種組織架構進一步演進而來。第三種組織架構，Digital部門屬于集團。而在這種架構下，每一個BU都有自己的Digital部門。集團只提供基礎設施，尤其是提供數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)相關的基礎設施。基礎設施之上的所有業(yè)務和應用，都由各個BU自己完成。
這種組織架構的好處在于，如果Digital屬于集團層面，那么壓力會比較大，并且Digital的能力是整個集團各個BU的能力的天花板。但是，如果各個BU都有自己的Digital團隊，那么當然，這個團隊能夠跟具體的運營執(zhí)行或數(shù)字化應用團隊有很好的整合——SCRM/MA、Social或者其他的業(yè)務團隊和Digital能夠有共同的KPI為共同的業(yè)務目標合作。這種整合的狀態(tài)有優(yōu)勢。
不過，這個架構當然也存在死點。
死點一：集團數(shù)據(jù)能力，常常是制約整個數(shù)字化能力的短板。這一點，我不多做解釋了，懂的都懂。
死點二：對各個BU的數(shù)字化能力要求較高。仍然可能存在各個BU“發(fā)育”不均衡的情況。
死點三：與第一種架構類似，對人力的要求不低！
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| 死點一 | 對集團的數(shù)據(jù)能力和資源要求高 |
| 死點二 | 對各個BU的數(shù)字化能力要求高 |
| 死點三 | 對人力的要求很高，尤其是運營相關的人力 |
結語
第一種組織架構是我看到的最多的，第三種也比較常見。不過，如同我在每一種組織架構中所提到的死點，沒有任何一種組織架構是完美的。選擇任何一個組織架構，就必須要克服這些架構中存在的死點。
另外，組織架構究竟搭成什么樣，跟企業(yè)擁有的人才息息相關。很多時候，很多企業(yè)是規(guī)劃好組織架構再找人，但難度很大。反過來，根據(jù)所擁有的資源，再靈活調整架構，也不失為一種辦法。
最后，一個企業(yè)的組織架構一定是在不斷變化、發(fā)展、完善的。組織架構是動態(tài)的，而絕對不是死板的。甚至，一個企業(yè)內有幾種組織架構在并行，也絕對不奇怪。兵無常法，組織架構亦然。
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