商戰(zhàn)模型｜知愚品牌定位?

從定位理論的底層邏輯說起

定位三葉草模型迭代于定位三角模型，我們認為定位三葉草更能體現(xiàn)三個元素之間的互動關系，故使用其體現(xiàn)定位理論的底層邏輯。

和傳統(tǒng)咨詢公司的3C戰(zhàn)略模型不同，定位三葉草并不只是指物理層面的現(xiàn)實，更強調心智層面的現(xiàn)實。

我們認為，企業(yè)的真正實力是內部管理加外部認知，而外部認知優(yōu)勢是尤其值得重視的。

外部思維在傳統(tǒng)的咨詢中屬于戰(zhàn)術層面，也就是說外部認知是為內部管理服務的，或者至多是內部管理要考慮外部認知。

我們認為，外部認知是戰(zhàn)略層面的，內部管理要為外部認知服務，以外部認知為起點和終點。

這個外部認知來自企業(yè)的社會責任和企業(yè)承擔的社會分工，甚至可以說是企業(yè)在人類社會發(fā)展中的位置。

這個外部認知的基本單位不是公司，而是品牌。

在《商戰(zhàn)》中提到的四種戰(zhàn)術方式，我們根據(jù)自己的理解劃分了一個象限圖：

其中的心智份額企業(yè)實力的高低是相對于競爭對手而言的。出于對外部認知的重視，我們把心智份額的價值放在更高的位置。

防御戰(zhàn)原則

第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領先者才應該考慮防御。公司自己不能創(chuàng)造領先者，顧客能，只有被顧客認為是領先者的公司才能定義為真正領先者。

第二條防御戰(zhàn)原則：最好的防御戰(zhàn)略是進攻自我。由于防御者往往處于領先地位，防御者在顧客頭腦中占有優(yōu)勢。提高地位的最佳途徑是不斷對這一優(yōu)勢發(fā)動進攻。

第三條防御戰(zhàn)原則：要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢。多數(shù)公司只有一個機會獲勝，而市場領先者卻有兩個。如果領先者失去了挑戰(zhàn)自我的機會，還可以照搬其他公司的競爭手段。

——《商戰(zhàn)》

市場領先者是企業(yè)內部管理和外部認知共同造就的結果！這是第一條原則強調的。

自我進攻的角度之一是主動迭代，不斷更新產品，如先鋒電器從第一代取暖器升級到第四代取暖器；

定位理論從廣告方法、品牌方法升級到戰(zhàn)略方法；

截至2019年9月老板電器也升級到了第四代。

主動自我進攻表現(xiàn)為提高運營配稱，不斷疊加的研發(fā)優(yōu)勢和心智優(yōu)勢都是品牌的護城河。

自我進攻的角度之二是定位式擴張，根據(jù)自身優(yōu)勢和競爭環(huán)境跨界。

這個角度可以結合品牌大樹理論理解，品類是品牌的基礎，品類會萎縮直至消失，企業(yè)應當用多品牌代表多品類，最終形成品牌大樹。

如阿里巴巴用淘寶、支付寶、菜鳥物流、螞蟻金服等品牌代表多品類；海南養(yǎng)生堂用農夫山泉、NFC、清嘴、母親牛肉棒等品牌代表多品類；蘋果公司用iPhone、iPad、iPod、iTunes等品牌代表多品類；海爾集團用海爾、雷神、統(tǒng)帥、卡薩帝等品牌代表多品類；通用集團用雪佛蘭、凱迪拉克、寶駿、通用等品牌代表多品類。

——《定位》

這個最新成果，就是品牌大樹和防御戰(zhàn)。

第三條原則可以結合資源法則來理解。

領導者的自我進攻還有一個重大的意義，就是突破品類的邊界，最終建立抗風險性高的戰(zhàn)略模型。

自我進攻的聚焦點，應該從有效戰(zhàn)術出發(fā)，例如智能手機就是諾基亞的有效戰(zhàn)術、數(shù)碼相機就是柯達的有效戰(zhàn)術、團購就是京東的有效戰(zhàn)術。

領導者的自我進攻要結合以下幾個原則：聚焦、戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術、品牌大樹、多定位協(xié)同、定位式擴張、資源法則。

進攻戰(zhàn)原則

第一條進攻戰(zhàn)原則：重點考慮領先者在市場中的優(yōu)勢。

多數(shù)公司遇到營銷中的問題時，他們的第一反應是研究自身。他們開始考慮自身的力量和弱點，研究自家產品的質量、銷售人員、產品價格和銷售渠道。這就是為什么最后多數(shù)公司的言談舉止都好像領先者一樣。

處于第二位或第三位的公司應該做的是把精力放到研究領先者身上。要考慮領先者的產品、領先者的銷售力量、領先者的產品價格和領先者的銷售渠道。

第二條進攻戰(zhàn)原則：要在領先者優(yōu)勢中找弱點，并向這一弱點發(fā)起攻擊。

這里沒有印刷錯誤。我們指的是要在領先者“優(yōu)勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。

有時，領先者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們力量中固有的部分。他們只是忽略了那一點，或認為它不重要，或把它忘掉了。

第三條進攻戰(zhàn)原則：在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。

公司可以只專注于一種產品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領先者能擔負得起。進攻戰(zhàn)應該在狹窄的戰(zhàn)線上打響，盡可能專注于單一產品。

克勞塞維茨說，如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。

——《商戰(zhàn)》

進攻戰(zhàn)可能是最有技術含量的戰(zhàn)術了。我們把進攻戰(zhàn)列入“心智份額低企業(yè)實力強”的象限，心智份額低是相對于領導者而言的，如剛剛問世時的天然水、二手車直賣網(wǎng)、經濟型SUV都是心智份額很低的小品類。

企業(yè)實力強是指資源法則。天然水品類代表農夫山泉的資金實力比不上娃哈哈和華潤，但是當農夫山泉把心智的戰(zhàn)場集中在飲用水這個狹窄的區(qū)域時，聚焦產生了效果，就形成了相對的資源優(yōu)勢。

聚焦就是預測未來，通過聚焦資源使未來提前發(fā)生。

當進攻者找到了領導者的固有弱點并聚焦資源發(fā)起進攻的時候，心智份額就會慢慢變大。如農夫山泉進攻純凈水的不含有礦物質、瓜子二手車進攻其它品牌的中間商賺差價、七喜攻擊可樂含有令人上癮的咖啡因等等。

漢堡王又開始襲擊麥當勞戰(zhàn)線的中部，這就運用了經典的進攻戰(zhàn)略，即攻擊戰(zhàn)線拉得過長的領先者的固有弱點。漢堡王的進攻戰(zhàn)略中，一個廣告產生了絕佳的效果，廣告里暗示：同麥當勞相比，漢堡王的漢堡包的味道更好，因為它的漢堡包是烤的，而不是炸的。

“烤而不炸”的口號一打出，立即吸引了公眾的注意力，麥當勞的律師們也迅速提起控訴。

這對漢堡王來說非常有利，麥當勞激烈的反應把戰(zhàn)役打到了全國3家電視網(wǎng)、10多家電視臺和報紙上。

漢堡王的銷量飛升，比前一年利潤上升10%，而麥當勞只有3%，也許數(shù)目并不大，但是基礎很廣，戰(zhàn)斗激烈且開銷龐大。

——《商戰(zhàn)》

進攻戰(zhàn)要結合以下原則：聚焦、資源法則、固有弱點、重新定位。

側翼戰(zhàn)原則

第一條側翼戰(zhàn)原則：在無人競爭的地區(qū)展開。

你不會讓傘兵在敵人的機槍陣地上跳傘，也不會把產品送入別人已經占有的市場的虎口中。

傳統(tǒng)的市場營銷理論把這種方法叫做“市場細分”，即尋找市場空缺，這是一種非常重要的能力。

要想發(fā)動一次真正的側翼戰(zhàn)，你必須第一個搶占細分市場，否則就變成了向嚴密防守的敵人發(fā)動的單純的進攻戰(zhàn)。

第二條側翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分。

從本質上說，側翼戰(zhàn)是一種奇襲。在這方面，它跟進攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)是不同的。

第三條側翼戰(zhàn)原則：追擊與進攻一樣重要。

許多公司在領先后就停止了行動。它們實現(xiàn)了最初的銷售目標，然后就把資源轉移到其他事情上去了。

然而這樣做是個錯誤，特別是對于側翼進攻來說。我們有一句古代的軍事格言：鞏固勝利成果，消除失敗因素。

——《商戰(zhàn)》

側翼戰(zhàn)在中國市場尤其重要。

一方面中國的市場特點是三個時代疊加，東部是信息時代與發(fā)達國家第一世界接軌，中部是工業(yè)時代與發(fā)展中國家第二世界接軌， 西部是農業(yè)業(yè)時代，與不發(fā)達國家第三世界類似。

但是這三個時代并不是各自獨立的，而是相互影響滲透，在整體上是結合在一起的。

另一個更重要的方面，是發(fā)達的交通系統(tǒng)造就的物流系統(tǒng)、發(fā)達的移動互聯(lián)造就的信息暢通，使得三個世界可以無縫鏈接。

具體表現(xiàn)是起源于五線市場的拼多多也進入了一線市場消費者的視野。以及短視頻產品讓農業(yè)時代的國人也能鏈接東部信息時代的紅利。

由于中國市場巨大的戰(zhàn)略縱深，在渠道上還有很多紅利。例如飛鶴奶粉在三線城市的渠道側翼戰(zhàn)，就讓外資品牌難以應對。

側翼戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)很像，我們把側翼戰(zhàn)列入心智份額高、企業(yè)實力弱的象限。難道側翼戰(zhàn)的心智份額比進攻戰(zhàn)的還高？并不是。進攻戰(zhàn)的心智份額低是相對于領導者而言的，并且會在攻擊固有弱點和資源法則的操作下，會成為心智份額高的一方。

側翼戰(zhàn)的心智份額高，是指在局部的、區(qū)域的市場具有高的心智份額。

如農夫山泉和涼白開。農夫山泉是進攻戰(zhàn)上面說過了，涼白開的側翼戰(zhàn)是在三線市場之外，在小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道收割地方性品牌的市場。沒有在一線市場和農夫山泉、怡寶等展開競爭。這就是在無人競爭的地帶展開。

如果涼白開把戰(zhàn)場拉到一線市場，那就不是心智份額高了。涼白開不具備發(fā)起進攻戰(zhàn)的條件，熟水涼白開的定位并不是純凈水和天然水的固有弱點。

如果說進攻戰(zhàn)是重新定位，側翼戰(zhàn)就是關聯(lián)定位，進攻戰(zhàn)的最終目的是顛覆品類格局成為新的領導者，側翼戰(zhàn)的最終目的是從品類內細分一塊市場。

先鋒電器聚焦熱得快取暖器是側翼戰(zhàn)，避開美的和艾美特在風扇品類的強勢地位，即使先鋒電器的主要利潤來源是電風扇。取暖器是對手看不到、看不上、夠不著的領域，也是側翼戰(zhàn)應該選擇的戰(zhàn)場。

先鋒電器的電風扇選擇了大風力大噪音品類特性，相比艾美特和美的都主打低噪音的定位，先鋒電器避開強勢對手的強勢渠道，下沉到三線市場主推大風力。鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場不介意噪音，這個渠道幾乎被美的和艾美特放棄，因為市場份額并不大。

江小白定位青春小酒也是側翼戰(zhàn)。小瓶酒被傳統(tǒng)品牌忽略，小聚小飲場景也被忽略，傳統(tǒng)白酒的經典場景是宴請。

側翼戰(zhàn)有機會轉化成進攻戰(zhàn)，最好的側翼戰(zhàn)應該像農夫山泉那樣，一開始側翼戰(zhàn)用1.5升的大桶水嘗試商超渠道。強調是有點甜的飲用水，試圖分化部分市場，也沒有大肆宣傳，盡量不要引起行業(yè)領導者的注意。

建立利潤根據(jù)地之后發(fā)起進攻戰(zhàn)，采用和領導者一樣的550毫升瓶裝，攻擊純凈水的固有弱點，最終成為飲用水的品類代表。江小白沒有追擊，在側翼戰(zhàn)成功之后沒有聚焦小瓶酒，又偏離了青春小酒的定位。

山東宏濟堂推出過神方小兒健胃消食片，試圖分化江中健胃消食片的市場份額時，沒有堅持奇襲和追擊原則，先是在央視大打廣告引起了江中的注意，又是在江中發(fā)起防御戰(zhàn)時沒有追擊跟進，最終退出了市場。

如果神方的側翼戰(zhàn)能悄悄地進行，在不引起江中關注的前提下迅速鋪開市場，建立源源不斷的利潤根據(jù)地后發(fā)起進攻戰(zhàn)。

像江中分割嗎丁啉的市場份額一樣，發(fā)起對江中的進攻戰(zhàn)，那健胃消食片市場就是另一番格局了。

游擊戰(zhàn)原則

第一條游擊戰(zhàn)原則：找一個細分市場，要小得足以守得住。

側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有根本性的區(qū)別。側翼戰(zhàn)是經過策劃，在距離領先者較近的前線刻意發(fā)動的，其目標是奪取或削弱領先者的市場占有率。

打游擊戰(zhàn)的公司很容易受到誘惑，把游擊戰(zhàn)改為側翼戰(zhàn)。試圖靠近行業(yè)領先者，削弱領先者的地位，并以此提高自己的市場份額。

關鍵就在于資源。這個游擊公司在資金和組織機構方面，是否有足夠的資源參與到不斷升級的競爭中呢？

第二條游擊戰(zhàn)原則：不管你多么成功，也不要使自己的行為像一個領先者。

游擊公司開始為其董事長配備第一輛凱迪拉克之時就是公司開始衰敗之時。游擊公司還能利用規(guī)模小的特點，迅速做出決斷。同大公司競爭時，這就是一種寶貴的財富，因為大公司做出一個決策需要6個月的時間進行員工運作，小公司只需6個星期就夠了。

第三條游擊戰(zhàn)原則：一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。公司只要存活下來，就可以來日繼續(xù)戰(zhàn)斗。

——《商戰(zhàn)》

我們認為讀懂了側翼戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)，就能明白什么是游擊戰(zhàn)。

側翼戰(zhàn)是進攻戰(zhàn)的準備階段，游擊戰(zhàn)是側翼戰(zhàn)的準備階段。

游擊戰(zhàn)適合小公司，迅速進攻迅速撤退。同時小公司沒錢，也沒有心智勢能優(yōu)勢。

有了心智勢能的條件，游擊戰(zhàn)就可以升級為側翼戰(zhàn)，再有了資源優(yōu)勢之后就可以升級為進攻戰(zhàn)。

總之就是，有錢有人就高調做事，沒錢沒人就低調點。

在定位體系中看待四種戰(zhàn)術

一開始我們提到了定位力量的底層邏輯。除了這部分內容的商戰(zhàn)四象限模型，還要結合定位理論矩陣模型、產品金字塔模型來理解。

四種戰(zhàn)術要放在定位體系中看待。