2021年7月8日，在安踏體育（02020.HK）舉辦的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會(huì)上，安踏品牌公布了自己在未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及旨在24個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的“贏領(lǐng)計(jì)劃”。
安踏體育作為港股市場(chǎng)著名的牛股，自上市以來，不僅走出了連續(xù)的趨勢(shì)，也受到中外機(jī)構(gòu)的一致看多，在六月份的研報(bào)中，野村、興業(yè)、安信等多家券商均將目標(biāo)價(jià)調(diào)整到200-210港元。無論是賣方到買方，都將安踏列為牛年牛股的第一批次。
為何從券商到私募，會(huì)形成一致共識(shí)？在這場(chǎng)發(fā)布會(huì)中，安踏未來又會(huì)有哪些新的發(fā)展動(dòng)向呢？
01 制造之外的安踏
回顧歷史，安踏以鞋類代工起步，逐步成長(zhǎng)為盡人皆知的民族品牌，是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的龍頭之一。但與高知名度不匹配的，是普通投資者對(duì)其缺乏最基本的認(rèn)識(shí)，能夠真正看清其本質(zhì)的，依然是專業(yè)投資機(jī)構(gòu)。
市場(chǎng)對(duì)于安踏的最大誤解，無疑就是一直給其貼上“鞋服制造”的標(biāo)簽。不可否認(rèn)，安踏是運(yùn)動(dòng)鞋服制造領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年，安踏體育旗下安踏品牌市占率約9%，僅次于耐克及阿迪達(dá)斯，為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)跑者。
但同時(shí)，投資者常常會(huì)忽略掉安踏在業(yè)績(jī)之外的更多價(jià)值。除了業(yè)績(jī)的亮眼表現(xiàn)外，安踏的科技研發(fā)能力，同樣值得市場(chǎng)期待。
我們知道，由于運(yùn)動(dòng)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋，需要適用于要求更高的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景。例如服裝面料需要更好的透氣排汗性能，能夠在劇烈運(yùn)動(dòng)中盡可能保持運(yùn)動(dòng)員舒爽干燥，而運(yùn)動(dòng)鞋，由于需要承受較大的沖擊與高頻彎折，以及一些輕量化的場(chǎng)景需求，因此運(yùn)動(dòng)鞋服研發(fā)壁壘高于普通休閑鞋服。
這對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌的研發(fā)能力，提出了更高的要求——它既需要有相應(yīng)的儲(chǔ)備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對(duì)于科技研發(fā)給予足夠重視。
安踏對(duì)于科技研發(fā)的重視，自有其根源。
自2005年開始，公司便開始對(duì)研發(fā)進(jìn)行投入，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)建立國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的本土運(yùn)動(dòng)品牌。
在2007年上市后，資本的充裕，開始助力公司對(duì)于研發(fā)的投入。通過數(shù)據(jù)分析可以看出，公司研發(fā)的投入持續(xù)占營(yíng)收2%左右。這種投入的力度，即使在2011-2013年，國(guó)內(nèi)體育服飾處于收縮期之時(shí)，也未見明顯降低。
最終，安踏體育在2014年超越李寧，成為國(guó)內(nèi)對(duì)研發(fā)投入最多的運(yùn)動(dòng)品牌。
這種對(duì)研發(fā)的持續(xù)投入，無疑構(gòu)成了公司技術(shù)能力進(jìn)步的來源。
2008年以來，安踏一直是本土運(yùn)動(dòng)品牌中，發(fā)明授權(quán)及發(fā)明實(shí)用專利數(shù)最多的公司之一。例如，在運(yùn)動(dòng)鞋最關(guān)鍵的鞋底技術(shù)中，安踏在籃球品類的KT系列，跑步品類的C202系列這些細(xì)分類目的鞋底技術(shù)方面，并不遜色于阿迪耐克等在售產(chǎn)品。
這種專業(yè)化的投入，構(gòu)成了一家運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)專業(yè)能力的根本。因此在7月8日公開的“贏領(lǐng)計(jì)劃”中，安踏計(jì)劃在未來5年，投入超40億元研發(fā)成本，強(qiáng)化科技創(chuàng)新的核心能力，引領(lǐng)品牌專業(yè)創(chuàng)新研發(fā)能力的提升。
同時(shí)，這種專業(yè)化的能力，并不只停留在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的層面，如同許多領(lǐng)域中科技的民用轉(zhuǎn)化一樣，也將加快大眾商品運(yùn)動(dòng)科技的自主研發(fā)和迭代。
熟悉運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的讀者都清楚的是，跑步和籃球，是最能代表運(yùn)動(dòng)品牌專業(yè)屬性的兩大核心品類。可以說，品牌在這兩大品類上得到認(rèn)可，也意味著其專業(yè)能力的確定。
成為這兩大品類里的專業(yè)角色，這個(gè)定位不可謂不大，那么，安踏的底氣何來？
簡(jiǎn)而言之，安踏目前在這兩大品類里的積淀，可以從具體的細(xì)分層面上得到印證。
在跑步品類里，安踏將自己的科技定位于“因跑者而生，為跑者進(jìn)化”，通過打造氮?dú)饪萍计脚_(tái)和跑步產(chǎn)品矩陣，在高階產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)突破。而我們也知道，人體的生理結(jié)構(gòu)千變?nèi)f化，在人種之間，存在著腳型、發(fā)力方式、跑步習(xí)慣的巨大差異，這是跨國(guó)品牌常常所不能顧及的。
因此，通過大數(shù)據(jù)，安踏對(duì)中國(guó)人的常見腳型、跑步習(xí)慣，生理結(jié)構(gòu)做出了深入研究，以此反饋給設(shè)計(jì)部門，形成最適合中國(guó)各等級(jí)跑者的專業(yè)裝備。
而在籃球品類中，安踏其實(shí)是一個(gè)一直保有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者。通過“贏領(lǐng)計(jì)劃”，我們可以清楚地看到，安踏對(duì)于這一優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，采取了鞏固戰(zhàn)略。不過，這種鞏固并非只局限于市場(chǎng)策略的守勢(shì)，而是繼續(xù)大力度的投入。
這種投入，我們可以從幾個(gè)方面看出端倪：引入國(guó)際級(jí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)資源，將安踏籃球的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新帶到全新高度；在持續(xù)支持國(guó)際頂流籃球巨星，也將投資年輕高潛明星梯隊(duì)，產(chǎn)品全面家族化。
就國(guó)內(nèi)的籃球氛圍而言，外場(chǎng)和校園，是最為集中的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景。因此，針對(duì)于外場(chǎng)與校園的自有IP“要瘋”，以及籃球初中聯(lián)賽，同樣成為了安踏著力投入的營(yíng)銷策略。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，贏領(lǐng)計(jì)劃提出了2025年，實(shí)現(xiàn)跑鞋年銷量由2000萬雙增至4000萬雙，籃球鞋年銷量由600萬雙增至1200萬雙的增長(zhǎng)目標(biāo)。
由此我們可以看出，科技是安踏區(qū)別于其他本土品牌的核心優(yōu)勢(shì)，專業(yè)是安踏未來的方向，由這兩者生發(fā)，在核心品類上追求專業(yè)化、深度挖掘市場(chǎng)的打法，無疑構(gòu)成了安踏未來深遠(yuǎn)的產(chǎn)品及科技護(hù)城河。
02 一家公司的“雙奧戰(zhàn)役”
如果說，追求專業(yè)化、重視研發(fā)構(gòu)成了安踏增長(zhǎng)的內(nèi)生動(dòng)力，那么，也有一些外部因素，會(huì)成為體育產(chǎn)業(yè)外部的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)源。
對(duì)于體育產(chǎn)業(yè)而言，北京2022年冬奧會(huì)，無疑就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良機(jī)。
根據(jù)預(yù)測(cè)，冬奧會(huì)將直接帶動(dòng)3億民眾開展冬季冰雪運(yùn)動(dòng)。而自申辦至今，國(guó)家體育總局等多部委已出臺(tái)綱領(lǐng)性文件，指導(dǎo)推進(jìn)冰雪運(yùn)動(dòng)發(fā)展。
據(jù)規(guī)劃，至2022年，國(guó)內(nèi)滑雪場(chǎng)地、滑冰場(chǎng)地有望分別達(dá)800座、650座，以匹配冰雪運(yùn)動(dòng)目標(biāo)。目前中國(guó)旅游研究院預(yù)計(jì)，2020~2021冰雪季中，冰雪休閑旅游有望達(dá)2.3億人次，恢復(fù)至疫情前水平。
同樣，東京奧運(yùn)會(huì)的舉辦，同樣意味著國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的可能。
這種明顯的拉動(dòng)作用，可以從歷史中找到有力證明。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在2008年，受北京奧運(yùn)會(huì)推動(dòng)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)熱情大幅提升。在2008年里，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了超30%的高增長(zhǎng)，從2007年至2011年年復(fù)合增速約16%。
值得一提的是，在2008年奧運(yùn)期間，由于國(guó)內(nèi)體育資源更多由國(guó)內(nèi)體育品牌占據(jù)，同時(shí)，國(guó)家隊(duì)的出色競(jìng)技表現(xiàn)推升了國(guó)民信心，使得從2008年至2010年，最大的受益者乃是本土而非國(guó)外品牌，以安踏為代表的的本土運(yùn)動(dòng)品牌市占率明顯提升，NIKE、Adidas份額則明顯縮減。
對(duì)于安踏而言，運(yùn)動(dòng)人數(shù)的擴(kuò)張，顯然有望繼續(xù)帶動(dòng)戶外運(yùn)動(dòng)服飾需求擴(kuò)容，例如以冬奧會(huì)為契機(jī)，已布局戶外及冰雪運(yùn)動(dòng)的各運(yùn)動(dòng)品牌有望持續(xù)受益。
而另一方面，作為2022北京冬奧會(huì)官方合作伙伴，安踏可以從這種合作中，得到消費(fèi)者認(rèn)知上的強(qiáng)化，推動(dòng)安踏體育旗下戶外、冰雪品類更快增長(zhǎng)。
因此，在安踏內(nèi)部，針對(duì)于北京冬奧會(huì)和東京奧運(yùn)會(huì)的機(jī)遇，公司將其定義為“雙奧戰(zhàn)役”。
除了加大資源投入與營(yíng)銷力度外，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)層面，安踏將在一二線城市主流商圈推出全新形象的新店鋪“安踏冠軍店”，通過高專業(yè)度和高質(zhì)感的形象設(shè)計(jì)，形成鮮明的差異化特色，并推出全品類高階產(chǎn)品“冠軍系列“，涵蓋奧運(yùn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類及國(guó)家隊(duì)同款生活休閑品類，引領(lǐng)品牌向上突破。
03 細(xì)分人群，精度匹配
在安踏的戰(zhàn)略版圖中，安踏兒童這一子品牌，常常被分析師忽視。然而少有人知的是，安踏既是這一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，也對(duì)這一業(yè)務(wù)有著很深的考量。
就行業(yè)而言，隨著成人服裝市場(chǎng)的趨向飽和，童裝市場(chǎng)變得更加有吸引力。根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，從2010年之后，童裝行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模增速開始高于整體服裝市場(chǎng)規(guī)模增速，且兩者的差距越來越大。中國(guó)在2016年宣布實(shí)施全面二孩政策以后，兒童鞋服市場(chǎng)的增長(zhǎng)進(jìn)一步加速。
2007-2020年中國(guó)服裝和童裝市場(chǎng)規(guī)模增速對(duì)比
021年，“三胎”政策的出臺(tái)，讓兒童市場(chǎng)的空間更有想象力。根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2024年我國(guó)童裝市場(chǎng)規(guī)模將超過4000億元，到2025年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到4738億元。童裝有可能成為服裝市場(chǎng)重要的增長(zhǎng)極。
隨著針對(duì)童裝的強(qiáng)制性規(guī)定出臺(tái)，行業(yè)門檻逐步提高，落后的小企業(yè)會(huì)被淘汰出局。有品牌價(jià)值的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，有望獲得更多市場(chǎng)份額。
同時(shí)，隨著消費(fèi)升級(jí)和對(duì)兒童健康的愈發(fā)重視，童裝產(chǎn)品也在向中高端發(fā)展。消費(fèi)者更加關(guān)注細(xì)節(jié)并且喜歡個(gè)性化的產(chǎn)品。對(duì)消費(fèi)者需求的精確洞察和快速反應(yīng)，將幫助企業(yè)獲得領(lǐng)先。
通過共享安踏成人系列在運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的成果，安踏兒童研發(fā)出跑步、戶外，籃球、足球等功能性的產(chǎn)品系列，滿足兒童不同場(chǎng)景的需要。安踏兒童推出的UFO 系列跑鞋，成功令其于同業(yè)中突圍而出。
由此，安踏在“贏領(lǐng)計(jì)劃”中，提出了“保持店效高增長(zhǎng)，線上業(yè)務(wù)占比超40%，市場(chǎng)份額大幅提升，鞏固兒童市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”的五年目標(biāo)。
兒童群體雖然不是直接購買者，但這個(gè)群體衍生出的消費(fèi)能力之強(qiáng)，已經(jīng)要求消費(fèi)企業(yè)，必須專門為其制定細(xì)分人群策略。那么，作為具備發(fā)散能力的投資者，大概也會(huì)聯(lián)想到，以安踏對(duì)于兒童市場(chǎng)打法的顆粒度之細(xì)，自然也會(huì)對(duì)女性、Z世代這樣的群體做出針對(duì)策略。
其實(shí)，就科技的層面而言，無論是女性群體，還是Z世代群體，對(duì)于面料、設(shè)計(jì)等功能性要求，大都在安踏的技術(shù)儲(chǔ)備框架內(nèi)。這些領(lǐng)域的需求差異，更多地體現(xiàn)在“有沒有想到”這種細(xì)致的層面內(nèi)。
比如，安踏的女子品類，核心自然不脫離女性運(yùn)動(dòng)，但在功能性之外，則還需要更多地考慮美學(xué)設(shè)計(jì)因素。例如安踏著力打造的“行業(yè)最強(qiáng)女子褲裝”，除了選擇采用供應(yīng)商提供的最新材料，使產(chǎn)品達(dá)到相應(yīng)功能參數(shù)外，還在版型、店面陳列方式上做出細(xì)致要求，以激發(fā)女性群體產(chǎn)生購買欲。
95后Z世代，是當(dāng)下正快速成長(zhǎng)的主力消費(fèi)人群。同樣，在科技的層面，這一群體并無太多功能性需求。但如何與這一群體建立連接，乃至達(dá)成品牌的年輕化，卻是對(duì)安踏能否抓住這一群體的要求。
在這一點(diǎn)上，細(xì)心的投資者可以看到，安踏與王一博、谷愛凌等自帶強(qiáng)運(yùn)動(dòng)屬性、并在年輕族群中擁有巨大影響力的優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)偶像開啟了緊密合作。并且用聯(lián)合跨界青年意見領(lǐng)袖，創(chuàng)建口碑營(yíng)銷，扎根運(yùn)動(dòng)社群等營(yíng)銷方式，嘗試與Z世代破圈互動(dòng)。
但這只是表面一層，在外界看不見的層面，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)這些內(nèi)部場(chǎng)景，安踏內(nèi)部培育了一個(gè)年輕化的設(shè)計(jì)師平臺(tái)，從源頭開始，嘗試著將年輕群體的思維，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品設(shè)計(jì)的來源。
04 大船轉(zhuǎn)身
值得注意的是，在本次發(fā)布會(huì)中，安踏提出了加速DTC升級(jí)和數(shù)字化變革的目標(biāo)。對(duì)于熟悉安踏的投資者而言，這其實(shí)是一項(xiàng)重大變革的延續(xù)。
2020年年中，安踏體育提出了安踏品牌的DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開啟了向全面DTC模式轉(zhuǎn)型之路。
對(duì)于這樣一個(gè)涉及11個(gè)省市3500家門店，投入20億元的項(xiàng)目，普通投資者恐怕很難理解它的真實(shí)含義——究竟什么是DTC？
所謂的DTC，指的其實(shí)是直面消費(fèi)者（Direct to Consumer），也就是以消費(fèi)者的需求為重心去反向指導(dǎo)廠商的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、選品和營(yíng)銷。
在這一模式下，直營(yíng)店可以直接利用物流中心進(jìn)行補(bǔ)單和重新分配庫存，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)分析全國(guó)所有門店的實(shí)時(shí)營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)。換言之，它可以直面消費(fèi)者模式重構(gòu)人貨場(chǎng)的格局，進(jìn)一步提升管理效率。
在FILA的直營(yíng)化過程中，這是一個(gè)已經(jīng)得到驗(yàn)證的模式——在數(shù)據(jù)化中臺(tái)之下，線上線下可以進(jìn)行有效整合與發(fā)展，存貨可以進(jìn)行有效調(diào)配與把控，需求變化則可以進(jìn)行及時(shí)反饋與跟進(jìn)。從而，公司可以在需求與供給之間建立良好的連接。
DTC模式的改善，并不止于此。統(tǒng)一的門店形象和服務(wù)還有助于公司優(yōu)化品牌形象，有望進(jìn)一步提高公司影響力。而對(duì)于大公司常見的中間層過厚弊病，DTC轉(zhuǎn)型可以減少部分中間層級(jí)，使得品牌有更大空間讓利消費(fèi)者，獲取更多利潤(rùn)。
正因?yàn)槿绱耍谡麄€(gè)“贏領(lǐng)計(jì)劃”中，DTC領(lǐng)域的變革，被列為關(guān)鍵性的領(lǐng)域之一。安踏提出，在未來24個(gè)月內(nèi)，DTC門店店效提升超過40%，DTC流水占比達(dá)70%；
未來24個(gè)月投入超4億強(qiáng)化數(shù)字化能力建設(shè)，到2025年實(shí)現(xiàn)有效會(huì)員數(shù)量翻倍至1.2億，會(huì)員貢獻(xiàn)率70%，會(huì)員復(fù)購率40%；私域流量系統(tǒng)升級(jí)，2025年流水占比提升到20%以上；以及通過數(shù)字化變革提升商品效率，未來24個(gè)月商品5個(gè)月售罄率提升至75%。
從“贏領(lǐng)計(jì)劃”來看，安踏為自己提出了一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的增長(zhǎng)目標(biāo)，它在各領(lǐng)域的細(xì)分計(jì)劃，無疑既是管理層雄心所在，也是公司未來增長(zhǎng)的底層邏輯。這層邏輯一旦在資本市場(chǎng)形成共識(shí)，本身就有望推動(dòng)股價(jià)的上漲。
安踏發(fā)展的新篇章，或許就將從這份計(jì)劃開啟。
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