2021年7月8日，在安踏體育（02020.HK）舉辦的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會上，安踏品牌公布了自己在未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及旨在24個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速增長的“贏領(lǐng)計劃”。
安踏體育作為港股市場著名的牛股，自上市以來，不僅走出了連續(xù)的趨勢，也受到中外機(jī)構(gòu)的一致看多，在六月份的研報中，野村、興業(yè)、安信等多家券商均將目標(biāo)價調(diào)整到200-210港元。無論是賣方到買方，都將安踏列為牛年牛股的第一批次。
為何從券商到私募，會形成一致共識？在這場發(fā)布會中，安踏未來又會有哪些新的發(fā)展動向呢？
01 制造之外的安踏
回顧歷史，安踏以鞋類代工起步，逐步成長為盡人皆知的民族品牌，是國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的龍頭之一。但與高知名度不匹配的，是普通投資者對其缺乏最基本的認(rèn)識，能夠真正看清其本質(zhì)的，依然是專業(yè)投資機(jī)構(gòu)。
市場對于安踏的最大誤解，無疑就是一直給其貼上“鞋服制造”的標(biāo)簽。不可否認(rèn)，安踏是運(yùn)動鞋服制造領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年，安踏體育旗下安踏品牌市占率約9%，僅次于耐克及阿迪達(dá)斯，為國內(nèi)運(yùn)動品牌領(lǐng)跑者。
但同時，投資者常常會忽略掉安踏在業(yè)績之外的更多價值。除了業(yè)績的亮眼表現(xiàn)外，安踏的科技研發(fā)能力，同樣值得市場期待。
我們知道，由于運(yùn)動服飾及運(yùn)動鞋，需要適用于要求更高的運(yùn)動場景。例如服裝面料需要更好的透氣排汗性能，能夠在劇烈運(yùn)動中盡可能保持運(yùn)動員舒爽干燥，而運(yùn)動鞋，由于需要承受較大的沖擊與高頻彎折，以及一些輕量化的場景需求，因此運(yùn)動鞋服研發(fā)壁壘高于普通休閑鞋服。
這對運(yùn)動品牌的研發(fā)能力，提出了更高的要求——它既需要有相應(yīng)的儲備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對于科技研發(fā)給予足夠重視。
安踏對于科技研發(fā)的重視，自有其根源。
自2005年開始，公司便開始對研發(fā)進(jìn)行投入，成為國內(nèi)首個建立國家級運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的本土運(yùn)動品牌。
在2007年上市后，資本的充裕，開始助力公司對于研發(fā)的投入。通過數(shù)據(jù)分析可以看出，公司研發(fā)的投入持續(xù)占營收2%左右。這種投入的力度，即使在2011-2013年，國內(nèi)體育服飾處于收縮期之時，也未見明顯降低。
最終，安踏體育在2014年超越李寧，成為國內(nèi)對研發(fā)投入最多的運(yùn)動品牌。
這種對研發(fā)的持續(xù)投入，無疑構(gòu)成了公司技術(shù)能力進(jìn)步的來源。
2008年以來，安踏一直是本土運(yùn)動品牌中，發(fā)明授權(quán)及發(fā)明實(shí)用專利數(shù)最多的公司之一。例如，在運(yùn)動鞋最關(guān)鍵的鞋底技術(shù)中，安踏在籃球品類的KT系列，跑步品類的C202系列這些細(xì)分類目的鞋底技術(shù)方面，并不遜色于阿迪耐克等在售產(chǎn)品。
這種專業(yè)化的投入，構(gòu)成了一家運(yùn)動鞋服企業(yè)專業(yè)能力的根本。因此在7月8日公開的“贏領(lǐng)計劃”中，安踏計劃在未來5年，投入超40億元研發(fā)成本，強(qiáng)化科技創(chuàng)新的核心能力，引領(lǐng)品牌專業(yè)創(chuàng)新研發(fā)能力的提升。
同時，這種專業(yè)化的能力，并不只停留在專業(yè)運(yùn)動的層面，如同許多領(lǐng)域中科技的民用轉(zhuǎn)化一樣，也將加快大眾商品運(yùn)動科技的自主研發(fā)和迭代。
熟悉運(yùn)動鞋服行業(yè)的讀者都清楚的是，跑步和籃球，是最能代表運(yùn)動品牌專業(yè)屬性的兩大核心品類。可以說，品牌在這兩大品類上得到認(rèn)可，也意味著其專業(yè)能力的確定。
成為這兩大品類里的專業(yè)角色，這個定位不可謂不大，那么，安踏的底氣何來？
簡而言之，安踏目前在這兩大品類里的積淀，可以從具體的細(xì)分層面上得到印證。
在跑步品類里，安踏將自己的科技定位于“因跑者而生，為跑者進(jìn)化”，通過打造氮?dú)饪萍计脚_和跑步產(chǎn)品矩陣，在高階產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)突破。而我們也知道，人體的生理結(jié)構(gòu)千變?nèi)f化，在人種之間，存在著腳型、發(fā)力方式、跑步習(xí)慣的巨大差異，這是跨國品牌常常所不能顧及的。
因此，通過大數(shù)據(jù)，安踏對中國人的常見腳型、跑步習(xí)慣，生理結(jié)構(gòu)做出了深入研究，以此反饋給設(shè)計部門，形成最適合中國各等級跑者的專業(yè)裝備。
而在籃球品類中，安踏其實(shí)是一個一直保有市場優(yōu)勢的競爭者。通過“贏領(lǐng)計劃”，我們可以清楚地看到，安踏對于這一優(yōu)勢領(lǐng)域，采取了鞏固戰(zhàn)略。不過，這種鞏固并非只局限于市場策略的守勢，而是繼續(xù)大力度的投入。
這種投入，我們可以從幾個方面看出端倪：引入國際級產(chǎn)品設(shè)計資源，將安踏籃球的設(shè)計和創(chuàng)新帶到全新高度；在持續(xù)支持國際頂流籃球巨星，也將投資年輕高潛明星梯隊，產(chǎn)品全面家族化。
就國內(nèi)的籃球氛圍而言，外場和校園，是最為集中的運(yùn)動場景。因此，針對于外場與校園的自有IP“要瘋”，以及籃球初中聯(lián)賽，同樣成為了安踏著力投入的營銷策略。
在這個基礎(chǔ)上，贏領(lǐng)計劃提出了2025年，實(shí)現(xiàn)跑鞋年銷量由2000萬雙增至4000萬雙，籃球鞋年銷量由600萬雙增至1200萬雙的增長目標(biāo)。
由此我們可以看出，科技是安踏區(qū)別于其他本土品牌的核心優(yōu)勢，專業(yè)是安踏未來的方向，由這兩者生發(fā)，在核心品類上追求專業(yè)化、深度挖掘市場的打法，無疑構(gòu)成了安踏未來深遠(yuǎn)的產(chǎn)品及科技護(hù)城河。
02 一家公司的“雙奧戰(zhàn)役”
如果說，追求專業(yè)化、重視研發(fā)構(gòu)成了安踏增長的內(nèi)生動力，那么，也有一些外部因素，會成為體育產(chǎn)業(yè)外部的業(yè)績增長源。
對于體育產(chǎn)業(yè)而言，北京2022年冬奧會，無疑就是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良機(jī)。
根據(jù)預(yù)測，冬奧會將直接帶動3億民眾開展冬季冰雪運(yùn)動。而自申辦至今，國家體育總局等多部委已出臺綱領(lǐng)性文件，指導(dǎo)推進(jìn)冰雪運(yùn)動發(fā)展。
據(jù)規(guī)劃，至2022年，國內(nèi)滑雪場地、滑冰場地有望分別達(dá)800座、650座，以匹配冰雪運(yùn)動目標(biāo)。目前中國旅游研究院預(yù)計，2020~2021冰雪季中，冰雪休閑旅游有望達(dá)2.3億人次，恢復(fù)至疫情前水平。
同樣，東京奧運(yùn)會的舉辦，同樣意味著國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場快速增長的可能。
這種明顯的拉動作用，可以從歷史中找到有力證明。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在2008年，受北京奧運(yùn)會推動，國內(nèi)運(yùn)動熱情大幅提升。在2008年里，國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場規(guī)模實(shí)現(xiàn)了超30%的高增長，從2007年至2011年年復(fù)合增速約16%。
值得一提的是，在2008年奧運(yùn)期間，由于國內(nèi)體育資源更多由國內(nèi)體育品牌占據(jù)，同時，國家隊的出色競技表現(xiàn)推升了國民信心，使得從2008年至2010年，最大的受益者乃是本土而非國外品牌，以安踏為代表的的本土運(yùn)動品牌市占率明顯提升，NIKE、Adidas份額則明顯縮減。
對于安踏而言，運(yùn)動人數(shù)的擴(kuò)張，顯然有望繼續(xù)帶動戶外運(yùn)動服飾需求擴(kuò)容，例如以冬奧會為契機(jī)，已布局戶外及冰雪運(yùn)動的各運(yùn)動品牌有望持續(xù)受益。
而另一方面，作為2022北京冬奧會官方合作伙伴，安踏可以從這種合作中，得到消費(fèi)者認(rèn)知上的強(qiáng)化，推動安踏體育旗下戶外、冰雪品類更快增長。
因此，在安踏內(nèi)部，針對于北京冬奧會和東京奧運(yùn)會的機(jī)遇，公司將其定義為“雙奧戰(zhàn)役”。
除了加大資源投入與營銷力度外，在實(shí)際的經(jīng)營層面，安踏將在一二線城市主流商圈推出全新形象的新店鋪“安踏冠軍店”，通過高專業(yè)度和高質(zhì)感的形象設(shè)計，形成鮮明的差異化特色，并推出全品類高階產(chǎn)品“冠軍系列“，涵蓋奧運(yùn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)運(yùn)動品類及國家隊同款生活休閑品類，引領(lǐng)品牌向上突破。
03 細(xì)分人群，精度匹配
在安踏的戰(zhàn)略版圖中，安踏兒童這一子品牌，常常被分析師忽視。然而少有人知的是，安踏既是這一市場的領(lǐng)導(dǎo)者，也對這一業(yè)務(wù)有著很深的考量。
就行業(yè)而言，隨著成人服裝市場的趨向飽和，童裝市場變得更加有吸引力。根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，從2010年之后，童裝行業(yè)市場規(guī)模增速開始高于整體服裝市場規(guī)模增速，且兩者的差距越來越大。中國在2016年宣布實(shí)施全面二孩政策以后，兒童鞋服市場的增長進(jìn)一步加速。
2007-2020年中國服裝和童裝市場規(guī)模增速對比
021年，“三胎”政策的出臺，讓兒童市場的空間更有想象力。根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2024年我國童裝市場規(guī)模將超過4000億元，到2025年市場規(guī)模將達(dá)到4738億元。童裝有可能成為服裝市場重要的增長極。
隨著針對童裝的強(qiáng)制性規(guī)定出臺，行業(yè)門檻逐步提高，落后的小企業(yè)會被淘汰出局。有品牌價值的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，有望獲得更多市場份額。
同時，隨著消費(fèi)升級和對兒童健康的愈發(fā)重視，童裝產(chǎn)品也在向中高端發(fā)展。消費(fèi)者更加關(guān)注細(xì)節(jié)并且喜歡個性化的產(chǎn)品。對消費(fèi)者需求的精確洞察和快速反應(yīng)，將幫助企業(yè)獲得領(lǐng)先。
通過共享安踏成人系列在運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的成果，安踏兒童研發(fā)出跑步、戶外，籃球、足球等功能性的產(chǎn)品系列，滿足兒童不同場景的需要。安踏兒童推出的UFO 系列跑鞋，成功令其于同業(yè)中突圍而出。
由此，安踏在“贏領(lǐng)計劃”中，提出了“保持店效高增長，線上業(yè)務(wù)占比超40%，市場份額大幅提升，鞏固兒童市場領(lǐng)導(dǎo)地位”的五年目標(biāo)。
兒童群體雖然不是直接購買者，但這個群體衍生出的消費(fèi)能力之強(qiáng)，已經(jīng)要求消費(fèi)企業(yè)，必須專門為其制定細(xì)分人群策略。那么，作為具備發(fā)散能力的投資者，大概也會聯(lián)想到，以安踏對于兒童市場打法的顆粒度之細(xì)，自然也會對女性、Z世代這樣的群體做出針對策略。
其實(shí)，就科技的層面而言，無論是女性群體，還是Z世代群體，對于面料、設(shè)計等功能性要求，大都在安踏的技術(shù)儲備框架內(nèi)。這些領(lǐng)域的需求差異，更多地體現(xiàn)在“有沒有想到”這種細(xì)致的層面內(nèi)。
比如，安踏的女子品類，核心自然不脫離女性運(yùn)動，但在功能性之外，則還需要更多地考慮美學(xué)設(shè)計因素。例如安踏著力打造的“行業(yè)最強(qiáng)女子褲裝”，除了選擇采用供應(yīng)商提供的最新材料，使產(chǎn)品達(dá)到相應(yīng)功能參數(shù)外，還在版型、店面陳列方式上做出細(xì)致要求，以激發(fā)女性群體產(chǎn)生購買欲。
95后Z世代，是當(dāng)下正快速成長的主力消費(fèi)人群。同樣，在科技的層面，這一群體并無太多功能性需求。但如何與這一群體建立連接，乃至達(dá)成品牌的年輕化，卻是對安踏能否抓住這一群體的要求。
在這一點(diǎn)上，細(xì)心的投資者可以看到，安踏與王一博、谷愛凌等自帶強(qiáng)運(yùn)動屬性、并在年輕族群中擁有巨大影響力的優(yōu)質(zhì)運(yùn)動偶像開啟了緊密合作。并且用聯(lián)合跨界青年意見領(lǐng)袖，創(chuàng)建口碑營銷，扎根運(yùn)動社群等營銷方式，嘗試與Z世代破圈互動。
但這只是表面一層，在外界看不見的層面，比如產(chǎn)品設(shè)計這些內(nèi)部場景，安踏內(nèi)部培育了一個年輕化的設(shè)計師平臺，從源頭開始，嘗試著將年輕群體的思維，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品設(shè)計的來源。
04 大船轉(zhuǎn)身
值得注意的是，在本次發(fā)布會中，安踏提出了加速DTC升級和數(shù)字化變革的目標(biāo)。對于熟悉安踏的投資者而言，這其實(shí)是一項重大變革的延續(xù)。
2020年年中，安踏體育提出了安踏品牌的DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開啟了向全面DTC模式轉(zhuǎn)型之路。
對于這樣一個涉及11個省市3500家門店，投入20億元的項目，普通投資者恐怕很難理解它的真實(shí)含義——究竟什么是DTC？
所謂的DTC，指的其實(shí)是直面消費(fèi)者（Direct to Consumer），也就是以消費(fèi)者的需求為重心去反向指導(dǎo)廠商的設(shè)計、生產(chǎn)、選品和營銷。
在這一模式下，直營店可以直接利用物流中心進(jìn)行補(bǔ)單和重新分配庫存，同時利用大數(shù)據(jù)分析全國所有門店的實(shí)時營運(yùn)數(shù)據(jù)。換言之，它可以直面消費(fèi)者模式重構(gòu)人貨場的格局，進(jìn)一步提升管理效率。
在FILA的直營化過程中，這是一個已經(jīng)得到驗(yàn)證的模式——在數(shù)據(jù)化中臺之下，線上線下可以進(jìn)行有效整合與發(fā)展，存貨可以進(jìn)行有效調(diào)配與把控，需求變化則可以進(jìn)行及時反饋與跟進(jìn)。從而，公司可以在需求與供給之間建立良好的連接。
DTC模式的改善，并不止于此。統(tǒng)一的門店形象和服務(wù)還有助于公司優(yōu)化品牌形象，有望進(jìn)一步提高公司影響力。而對于大公司常見的中間層過厚弊病，DTC轉(zhuǎn)型可以減少部分中間層級，使得品牌有更大空間讓利消費(fèi)者，獲取更多利潤。
正因?yàn)槿绱?，在整個“贏領(lǐng)計劃”中，DTC領(lǐng)域的變革，被列為關(guān)鍵性的領(lǐng)域之一。安踏提出，在未來24個月內(nèi)，DTC門店店效提升超過40%，DTC流水占比達(dá)70%；
未來24個月投入超4億強(qiáng)化數(shù)字化能力建設(shè)，到2025年實(shí)現(xiàn)有效會員數(shù)量翻倍至1.2億，會員貢獻(xiàn)率70%，會員復(fù)購率40%；私域流量系統(tǒng)升級，2025年流水占比提升到20%以上；以及通過數(shù)字化變革提升商品效率，未來24個月商品5個月售罄率提升至75%。
從“贏領(lǐng)計劃”來看，安踏為自己提出了一個具有挑戰(zhàn)性的增長目標(biāo)，它在各領(lǐng)域的細(xì)分計劃，無疑既是管理層雄心所在，也是公司未來增長的底層邏輯。這層邏輯一旦在資本市場形成共識，本身就有望推動股價的上漲。
安踏發(fā)展的新篇章，或許就將從這份計劃開啟。
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