陸奇：企業(yè)如何做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，保持高速增長(zhǎng)

這是BLUES學(xué)習(xí)混沌大學(xué)課程：陸奇的《數(shù)字化浪潮與創(chuàng)新機(jī)會(huì)》，其中很重要的部分，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)和如何做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成長(zhǎng)企業(yè)如何做好進(jìn)和出的決策，獲得第二條發(fā)展的S曲線。創(chuàng)業(yè)型公司如何克服三大挑戰(zhàn)，跨越鴻溝，走向發(fā)展之路。

傳統(tǒng)行業(yè)如何做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

首先，任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，工業(yè)也好，農(nóng)業(yè)也好，第一做到的，要引進(jìn)數(shù)字化的能力，可以在用戶體驗(yàn)上，銷售、客服等等，或者在生產(chǎn)體系上，研發(fā)，或者在企業(yè)管理、員工管理等等，但更為重要的是，創(chuàng)新能力的升級(jí)，特別是在企業(yè)文化、管理方法，人才的引進(jìn)，和創(chuàng)新資源的對(duì)接。

比方說(shuō)，跟創(chuàng)業(yè)公司做商業(yè)上的合作，甚至于并購(gòu)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是通過(guò)技術(shù)數(shù)字化加速迭代，快速迭代，加快創(chuàng)新的速度來(lái)完成。

為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型

強(qiáng)調(diào)一下為什么傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別重要。如下圖，先理解技術(shù)和數(shù)字化驅(qū)動(dòng)人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史。

在人類歷史上，存在三大財(cái)富創(chuàng)造體系。

第一是農(nóng)業(yè)體系。農(nóng)業(yè)體系的核心是通過(guò)利用土地和光合作用來(lái)創(chuàng)造財(cái)富，在這個(gè)階段，人所需要的只是簡(jiǎn)單的工具，并不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯，那就是產(chǎn)量基本取決于土地的大小，產(chǎn)出效率是比較低下的。

第二是工業(yè)體系。工業(yè)時(shí)代是財(cái)富創(chuàng)造的第二曲線，它用的是化學(xué)能源，采用電力傳輸?shù)姆绞?，大?guī)模的整合了人的技能。為了更好地融入工業(yè)社會(huì)，我們需要在大學(xué)學(xué)習(xí)專業(yè)的技能，然后參與到社會(huì)分工中去。本質(zhì)上說(shuō)，工業(yè)時(shí)代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息與知識(shí)體系。從圖中可以看到，在這個(gè)時(shí)代，財(cái)富創(chuàng)造的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工業(yè)時(shí)代的增長(zhǎng)速度。大家可以回顧一下20年之前全球最大的10家公司，基本上都是石油、汽車企業(yè)。而現(xiàn)在，高市值公司基本變成了高科技公司。本質(zhì)上講，這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)造財(cái)富的核心驅(qū)動(dòng)力是通過(guò)信息、數(shù)字化在信息當(dāng)中抽取知識(shí)，用知識(shí)不斷重組人類社會(huì)的現(xiàn)有資源，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)富的快速創(chuàng)造。

（BLUES學(xué)習(xí)有感：這是特別大的宏觀視角，是必須理解的大趨勢(shì)，是一個(gè)企業(yè)家必須有的視野，如果無(wú)法理解，真的會(huì)遭遇時(shí)代拋棄你，連再見(jiàn)也不會(huì)說(shuō)一聲。理解才能更好的行動(dòng)，在有些決策上，就是知難行易，不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有數(shù)字化的認(rèn)知，并且把這種認(rèn)知貫徹到企業(yè)的每個(gè)成員，尤其是在企業(yè)第一發(fā)展曲線上的有功之臣，往往掌握了大量資源，必須理解數(shù)字化的意義，擁抱時(shí)代，才有可能走出企業(yè)的第二條成長(zhǎng)曲線。）

傳統(tǒng)行業(yè)是在第一條（紅色）曲線或者第二條（綠色）曲線上，一個(gè)傳統(tǒng)公司的核心能力，要么是技能加設(shè)備，要么是用光合作用，你需要的是跑到第三條（藍(lán)色）曲線上，這是轉(zhuǎn)型的核心。

如何跑到第三條曲線上，不光是引進(jìn)一些技術(shù)能力，更重要的是你的創(chuàng)新方法是不一樣的，你是通過(guò)信息、知識(shí)、來(lái)快速的迭代，不斷的重組資源，不斷創(chuàng)造新的財(cái)富。

從原來(lái)曲線，不管你是第一條曲線，還是第二條曲線，移到第三條曲線，這才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正的核心。

所以，引進(jìn)能力只是一個(gè)基礎(chǔ)，更重要的是改變公司的文化和管理方法，把創(chuàng)新能力提升到一個(gè)新的階段，這是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最為重要的。

接下來(lái)講成長(zhǎng)企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)到了一定規(guī)模之后，如何保持高速增長(zhǎng)，最核心的是找到第二條S曲線。

因?yàn)橐话阋粋€(gè)好的企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，它都有公司早期公司起來(lái)的第一個(gè)業(yè)務(wù)，它有第一條S曲線。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)到了一定規(guī)模，都會(huì)投入一些資源，來(lái)孵化未來(lái)的有可能成為第二條S曲線的業(yè)務(wù)。所以，在第一條S曲線上，一般的執(zhí)行都會(huì)不錯(cuò)，只要能夠按照企業(yè)的規(guī)劃來(lái)執(zhí)行，強(qiáng)執(zhí)行就可以了。

在孵化未來(lái)上，一般的企業(yè)也做得不錯(cuò)，只要投入一些資源，孵化一些新的項(xiàng)目，最難的，是從未來(lái)孵化的項(xiàng)目如何畢業(yè)，成為真正可以突破的一個(gè)新的賽道。

真正讓第二條S曲線增長(zhǎng)起來(lái)，要解決幾個(gè)核心問(wèn)題，是戰(zhàn)略的判斷問(wèn)題，同時(shí)也是企業(yè)管理的問(wèn)題，大部分企業(yè)長(zhǎng)不出來(lái)，一方面是戰(zhàn)略判斷有失誤，更重要的，是企業(yè)的內(nèi)耗，長(zhǎng)不出來(lái)。

成長(zhǎng)企業(yè)的第二條發(fā)展S曲線

第一個(gè)，必須要判斷方向，我的第二條S曲線是朝哪個(gè)方向走。判斷方向的核心，是要對(duì)市場(chǎng)的未來(lái)做判斷，對(duì)技術(shù)的未來(lái)做判斷，對(duì)產(chǎn)品的未來(lái)做判斷。

技術(shù)的判斷，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，大部分人都能看到技術(shù)未來(lái)的趨勢(shì)。

市場(chǎng)，相對(duì)來(lái)講，也比較簡(jiǎn)單，商業(yè)模式的演變等等。

產(chǎn)品，往往是最難的，特別是對(duì)需求的判斷，很難把控。

值得大家關(guān)注的是，最近亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯，大概一年多前，他寫(xiě)給亞馬遜的股民的一封信里面講，提了一個(gè)很重要的概念，用戶是永遠(yuǎn)不滿足的，有很多啟發(fā)作用。

大家可能都知道，一個(gè)華人在美國(guó)成功的例子叫ZOOM，袁征的企業(yè)，視頻交互已經(jīng)做爛的一個(gè)行業(yè)，那么多了，有Skype，有Webx，但是都是沒(méi)有被真正滿足。所以，如何判斷用戶的需求、客戶的需求，找到商業(yè)機(jī)會(huì)，永遠(yuǎn)是最難的。

第二個(gè)判斷，是時(shí)機(jī)，這個(gè)也相當(dāng)難。

判斷將來(lái)，喬布斯在活著的時(shí)候，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，判斷未來(lái)，大部分的企業(yè)都能判斷的差不多，時(shí)機(jī)永遠(yuǎn)是最難的。蘋果永遠(yuǎn)不是最早做某個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品，它不是第一個(gè)做音樂(lè)播放器，不是第一個(gè)做手機(jī)，不是第一個(gè)做平板電腦，不是第一個(gè)做手表，但時(shí)機(jī)都找對(duì)了。

時(shí)機(jī)怎么找

一定要按照這個(gè)核心規(guī)律來(lái)找，見(jiàn)下圖。

任何一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新的產(chǎn)業(yè)，它走過(guò)的永遠(yuǎn)是這樣一條曲線，這是跟社會(huì)的結(jié)構(gòu)分布有關(guān)，它是跟年齡、收入、心態(tài)的分布有關(guān)。

因?yàn)槟贻p人永遠(yuǎn)是更開(kāi)放，到了年紀(jì)大以后，自然會(huì)變得更保守，所以任何一個(gè)新產(chǎn)品，它早期，永遠(yuǎn)有一些人，這些人叫：Technology enthusiatic(技術(shù)狂熱分子)，只要是新的東西，他們都要用，再爛也要用。

在他們之后，會(huì)有第二撥人來(lái)使用產(chǎn)品，這些人是有眼光（Visionary）的人，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他對(duì)未來(lái)有明確的想法，他永遠(yuǎn)在找新的技術(shù)能力，來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)他的想法。

但是，當(dāng)中有一個(gè)巨大的鴻溝，因?yàn)橄乱粨苋?，他們是“Early Adopters”，早期采用者，對(duì)任何一個(gè)新的技術(shù)產(chǎn)業(yè)的采用者，他都看結(jié)果，他們采用的標(biāo)準(zhǔn)，是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我的同事，我的鄰居，他們用不用。所以，是一起過(guò)去的，不是一個(gè)個(gè)過(guò)去的。大部分的產(chǎn)品，都死在這里，基本上死在這個(gè)鴻溝里面。

那么，什么是好的時(shí)機(jī)？好的時(shí)機(jī)就是某個(gè)市場(chǎng)、某個(gè)產(chǎn)品，已經(jīng)被足夠的教育過(guò)了，這個(gè)時(shí)候大部分人都開(kāi)始愿意買單了，如果靠前一些，大部分死掉，靠后一些，就會(huì)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)紅海。

所以，掌握時(shí)機(jī)，永遠(yuǎn)是最重要的一個(gè)判斷。

戰(zhàn)略決策，判斷進(jìn)和出

對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)公司，在戰(zhàn)略上，你必須要做的是進(jìn)和出的決定，哪些領(lǐng)域要進(jìn)去，哪些領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)的要出來(lái)。大部分的錯(cuò)誤，改出來(lái)的沒(méi)有出來(lái)。

首先考慮是賽道和公司實(shí)力。

進(jìn)去，就要看賽道，看時(shí)機(jī)，看這個(gè)賽道的增長(zhǎng)率高不高，同時(shí)也要看你的公司，有沒(méi)有實(shí)力進(jìn)這個(gè)賽道。

 舉個(gè)例子，假定說(shuō)，姚明決定不打籃球了，他去打乒乓球，沒(méi)一個(gè)人會(huì)害怕他；如果他去打排球，大家會(huì)尊重他。核心要判斷的，如果你們公司要進(jìn)這個(gè)賽道，這個(gè)賽道里面的客戶、用戶，合作伙伴會(huì)不會(huì)尊重你，會(huì)不會(huì)考慮你的產(chǎn)品。

第三，市場(chǎng)的實(shí)力。姚明假定要打排球，他可以決定去西班牙打，還是去上海打，你核心要判斷的，是你的市場(chǎng)的實(shí)力，用英語(yǔ)講，叫fish to pond ratio，你需要找的，是一個(gè)魚(yú)塘，你要做池塘里最大的那條魚(yú)，這個(gè)非常重要。如果你是一個(gè)魚(yú)塘里面最大的魚(yú)，你的毛利結(jié)構(gòu)就會(huì)不一樣，你的實(shí)力會(huì)不一樣，等你把這個(gè)池塘的價(jià)值吃透，再跳到別的魚(yú)塘去，千萬(wàn)不要做池塘里的小魚(yú)。

第四，產(chǎn)品的實(shí)力，產(chǎn)品差異化有多大的能力。第五，才是執(zhí)行能力。這是非常重要的，按照這個(gè)次序。

大部分企業(yè)犯的錯(cuò)誤，以為執(zhí)行能力是打仗沖的兇就可以。賽道第一重要，公司實(shí)力第二重要，市場(chǎng)第三重要，所以，如何做進(jìn)和出的判斷，是一個(gè)成長(zhǎng)企業(yè)要做的一個(gè)重要決策。

同時(shí)，執(zhí)行落地最關(guān)鍵，大部分第二條曲線長(zhǎng)不出來(lái)，主要是這個(gè)原因。因?yàn)槭裁?，任何一個(gè)企業(yè)，你的功臣，公司里面的軍閥，都是在原來(lái)的第一條曲線上，第二條曲線，往往是新的領(lǐng)軍人物，內(nèi)耗，是大部分企業(yè)長(zhǎng)不出第二條曲線的最重要的原因。

這里有一個(gè)四象限的管理方法論，可以系統(tǒng)化的來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

首先，分為四個(gè)象限，左邊，是高速增長(zhǎng)的新的賽道起來(lái)了，而且你這個(gè)公司里面有足夠的核心能力，去進(jìn)這個(gè)賽道，這是你公司的新的核心。原來(lái)的第一條S曲線（右邊），它增長(zhǎng)的速度已經(jīng)降低，成為了公司的外延而不是未來(lái)。

上面是使命關(guān)鍵，只許成功，不許失敗，一般是10%以上的收入或者是營(yíng)收，下面，是非使命關(guān)鍵，是為未來(lái)賦能的。

這四個(gè)象限要統(tǒng)一的來(lái)管理，大部分企業(yè)沒(méi)做好，它所有的資源在右上角，因?yàn)樵瓉?lái)的功臣，原來(lái)的軍閥，控制了所有的資源，左上角基本沒(méi)有足夠的資源。

（聽(tīng)課有感：這里忽然想到百度，陸奇曾經(jīng)去百度，使命應(yīng)該是發(fā)展百度的第二發(fā)展曲線，但原來(lái)的功臣軍閥控制了資源，陸奇也毫無(wú)辦法，后來(lái)只好離開(kāi)。）

然而，很重要的一點(diǎn)是，華爾街的股價(jià)，基本只看你的左上角。右邊，你每個(gè)季度，不達(dá)到目標(biāo)，你會(huì)被懲罰，企業(yè)的股價(jià)會(huì)下跌，但是右邊老業(yè)務(wù)如果超額完成，企業(yè)也不會(huì)有任何加分。

大部分企業(yè)犯的錯(cuò)誤，拼命在右邊加碼，繼續(xù)投入資源，你的股價(jià)不會(huì)動(dòng)的，只會(huì)往下走。想要股價(jià)上去，肯定是永遠(yuǎn)在左邊，未來(lái)的Earning power(盈利能力)是有多少。所以，一定要系統(tǒng)的抓，左邊的左上角，核心沖刺的速度，拉開(kāi)跟第二名的距離，公司的CEO一把手親自抓，整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲制度也要和新業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，只有這樣，才能把資源，把核心放到左上角，只有這樣，你的第二條曲線才會(huì)出來(lái)。

大部分的情況下，即使戰(zhàn)略判斷對(duì)了，第二條曲線也長(zhǎng)不出來(lái)，主要是管理內(nèi)耗的問(wèn)題。

這是一個(gè)四象限的方法，在很多案例上，都是一個(gè)非常有效的一個(gè)管理工具。

數(shù)字化為創(chuàng)業(yè)公司帶來(lái)了空前機(jī)會(huì)

先看下面這張圖，簡(jiǎn)單講，是人類社會(huì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的職業(yè)上的機(jī)會(huì)。

在圖中，不同的時(shí)代，哪個(gè)職業(yè)賺最多的錢，創(chuàng)造最大的財(cái)富。

早期是打獵，有一段時(shí)間是挖石油，在上個(gè)世紀(jì)，大部分職業(yè)是在華爾街買賣公司是最賺錢的。在本世紀(jì)初到現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)，把風(fēng)險(xiǎn)算進(jìn)去是賺錢，創(chuàng)造財(cái)富最好的行業(yè)。

又由于數(shù)字化，我們可以用信息快速重組資源，創(chuàng)造價(jià)值，所以創(chuàng)業(yè)是一個(gè)非常好的歷史性的時(shí)機(jī)。

隨著教育的普及、技術(shù)的提高，越來(lái)越多的人會(huì)投入到創(chuàng)業(yè)中去。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者面臨的主要挑戰(zhàn)有：結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)與周期性挑戰(zhàn)，也有環(huán)境性挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)應(yīng)對(duì)的三大挑戰(zhàn)

1. 創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)

第一是找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配，為什么說(shuō)是結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)？因?yàn)樵谑袌?chǎng)的創(chuàng)新的起點(diǎn)都是一個(gè)想法，然后基于這個(gè)想法發(fā)明技術(shù)或者發(fā)明產(chǎn)品，然后把技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，再做市場(chǎng)導(dǎo)入。

由于技術(shù)的進(jìn)步，教育的普及，有越來(lái)越多的有能力的人、創(chuàng)業(yè)者，有越來(lái)越多的好的想法，發(fā)明也越來(lái)越多，技術(shù)開(kāi)發(fā)也越來(lái)越快，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也越來(lái)越快，所以我們有越來(lái)越多的可行的產(chǎn)品，但是每個(gè)人每天只有24個(gè)小時(shí)，每個(gè)客戶一天不可能嘗試很多產(chǎn)品，所以越來(lái)越多的卡在這里了。（卡在產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配）

如何才能快速檢測(cè)自己的產(chǎn)品是否適合市場(chǎng)呢？

唯一的解決辦法就是快速迭代，盡可能把每一樣都往前提。

有一個(gè)想法，用最快的方法找到市場(chǎng)反饋，每一個(gè)發(fā)明，在技術(shù)還沒(méi)開(kāi)發(fā)好，想辦法找到市場(chǎng)反饋，每一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，在產(chǎn)品還沒(méi)有做出來(lái)，想辦法找到市場(chǎng)反饋。永遠(yuǎn)用最低價(jià)、最快的方式得到市場(chǎng)反饋，核心就是快速迭代。

這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題，結(jié)構(gòu)化的挑戰(zhàn)，由創(chuàng)新的本質(zhì)帶來(lái)的，唯一可以解決的，就是快速迭代，沒(méi)有其他。

剛才講到了跨越鴻溝，這里換了一張圖，如下：

CHASM，這里是鴻溝，這里不是一個(gè)個(gè)過(guò)去，要跳過(guò)去的，特別是TO B，在中國(guó)的創(chuàng)新市場(chǎng)，TO B會(huì)成為越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)公司的主流。這是大家一定要關(guān)注的。 

因?yàn)檎嬲漠a(chǎn)品市場(chǎng)匹配（Product Market Fit，簡(jiǎn)稱PMF），是美國(guó)有個(gè)投資家，叫 Marc Andreessen (硅谷著名風(fēng)險(xiǎn)投資人)，他是發(fā)明瀏覽器的，他講到真正的Product Market Fit，是一個(gè)好的市場(chǎng)，你的產(chǎn)品開(kāi)始供不應(yīng)求，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始大規(guī)模涌現(xiàn)。

真正的Product Market Fit是在跳過(guò)鴻溝之后，所以如何系統(tǒng)的找到好的方法論，在歷史上有很多案例，很多方法論，特別是在TO B市場(chǎng)。有一本書(shū)叫《跨越鴻溝》，仔細(xì)分析了各種各樣的技巧和方法，讓每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司可以更有效的跨越鴻溝，只有跨越鴻溝才能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。

下面講早期創(chuàng)業(yè)公司另外一個(gè)結(jié)構(gòu)化的挑戰(zhàn)，這是一條收入曲線，如下圖：

在找到自己的真正的PMF（Product Market Fit）之前，是沒(méi)有辦法養(yǎng)活自己的，你的收入，大部分是在Product Market Fit后面。

這是一條平均曲線，你唯一可以活的是靠融資，所以融資的能力，是核心的。

迭代、融資，就這兩件事情。

早期創(chuàng)業(yè)，迭代越快越好，融資活下去，活得越久越好，只有這兩件事情。

2. 創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)周期性挑戰(zhàn)

首先企業(yè)要明白，只有活得久，才能抓住更大的商業(yè)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在處在資本寒冬，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者必須要?jiǎng)?wù)實(shí)、要花足夠的精力提高自己的融資能力，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也要考慮通過(guò)造血或者其他資源，讓自己努力活下去。只有活得久，才能真正找到大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

同時(shí)也要有原則，要有勇氣把握屬于你的時(shí)機(jī)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)成功有多種因素，最大的因素，美國(guó)有一個(gè)很有名的投資者，叫格羅斯（Bill Gross），他做過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，結(jié)論是創(chuàng)業(yè)成功最大的因素是時(shí)機(jī)。因?yàn)橐粋€(gè)新的產(chǎn)業(yè)，它是不是在這個(gè)時(shí)機(jī)能夠起來(lái)，跟資本寒冬不是直接有關(guān)聯(lián)的，即使資本再難，也要抓住屬于你們的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

同時(shí)創(chuàng)新的環(huán)境也在變化，特別在中國(guó)早期創(chuàng)業(yè)生態(tài)，過(guò)去以互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主，那個(gè)時(shí)候的一些主流的方法未必適合，我們必須保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

比方說(shuō)，AI商業(yè)化落地，必須要專注垂直行業(yè)，找細(xì)分領(lǐng)域，把場(chǎng)景做全，把價(jià)值吃透，引進(jìn)行業(yè)里面的人才。假定你做個(gè)產(chǎn)品，是個(gè)紡織工業(yè)用的，你根本不知道你的產(chǎn)品是不是好，每個(gè)垂直行業(yè)水都很深，真正一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一定要在這個(gè)行業(yè)里面，引進(jìn)行業(yè)的人才，特別是銷售BD，同時(shí)剛才講到，早期一定要找一個(gè)魚(yú)塘，你是最大的魚(yú)。把這個(gè)魚(yú)塘吃透，再跳到另外一個(gè)魚(yú)塘，絕對(duì)不要進(jìn)一個(gè)大的魚(yú)塘里面，你是個(gè)小魚(yú)，非常非常難。

一定要關(guān)注落地的核心資源，特別是渠道資源。人工智能商業(yè)化，渠道資源非常關(guān)鍵，有些場(chǎng)景下是供應(yīng)鏈的資源，同時(shí)一定要有耐心，打磨好產(chǎn)品，優(yōu)化客戶滿意度，而不是銷售量。

（BLUES學(xué)習(xí)有感：這里有個(gè)特別深刻的案例，俞敏洪講新東方的發(fā)展歷程中，有一段時(shí)間追求收入，各地教學(xué)機(jī)構(gòu)紛紛擴(kuò)大招生，結(jié)果教學(xué)質(zhì)量出了問(wèn)題，反而讓新東方增長(zhǎng)遇到了瓶頸，后來(lái)把教學(xué)質(zhì)量、客戶滿意度作為重要關(guān)注點(diǎn)，而不是看銷售量，反而帶來(lái)了銷售的新的發(fā)展。所以，銷售量很多時(shí)候是個(gè)表象，一定要抓住產(chǎn)品和服務(wù)的本質(zhì)，體現(xiàn)用戶價(jià)值，提高客戶滿意度，銷售量的提升是一個(gè)自然的體現(xiàn)。）

需要時(shí)間，只有這樣，才能建立長(zhǎng)期的有價(jià)值的壁壘，人工智能商業(yè)化落地，需要有耐心。真正落地之后，長(zhǎng)期價(jià)值非常可觀。因?yàn)榇蟛糠质荰O B的，TO B的行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，進(jìn)去很難很難，一旦進(jìn)去，你出來(lái)也很難，別人趕不你走，你待在里面的，價(jià)值都是你的，有耐心，把價(jià)值吃透。

B端付費(fèi)意愿低，進(jìn)入門檻高，硬科技開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，資金需求高，這一切都是環(huán)境性的挑戰(zhàn)，需要每個(gè)創(chuàng)業(yè)者用開(kāi)放的心態(tài)，不斷迭代，來(lái)?yè)肀碌沫h(huán)境。

（完）

陸奇這門課，是BLUES在疫情期間聽(tīng)過(guò)的對(duì)數(shù)字化與企業(yè)發(fā)展最深入淺出的講解，尤其是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的管理者理解數(shù)字化，相信會(huì)有極大的幫助。

文源：BLUES

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