王戴明：SaaS從0到N，產(chǎn)品規(guī)劃7大策略

01 SaaS產(chǎn)品成敗的四大因素

孫子兵法說(shuō):夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也。

意思是說(shuō)，在開戰(zhàn)之前就能預(yù)料到勝利的一方，往往籌劃很周密，把獲勝的條件和方法考慮得很充分。

做SaaS產(chǎn)品也一樣，如果一開始沒有對(duì)“如何獲勝”進(jìn)行深入的思考，那么就很容易走到錯(cuò)誤的方向。

我認(rèn)為，決定SaaS產(chǎn)品成敗的主要是四個(gè)方面，包括：

• 1）SaaS戰(zhàn)略
• 2）商業(yè)化策略
• 3）產(chǎn)品規(guī)劃策略
• 4）客戶運(yùn)營(yíng)策略

SaaS戰(zhàn)略決定了SaaS公司的定位和方向，商業(yè)化策略則決定了SaaS公司的盈利能力，這兩者都是SaaS產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)和保障。

客戶運(yùn)營(yíng)策略則包括營(yíng)銷、銷售、客戶服務(wù)等多種策略，后續(xù)我會(huì)專門撰文闡述。

今天這一篇將重點(diǎn)闡述SaaS產(chǎn)品規(guī)劃策略。

02 產(chǎn)品規(guī)劃核心策略

有一些產(chǎn)品規(guī)劃策略，在SaaS產(chǎn)品的各個(gè)階段，都需要慎重對(duì)待。我把這些策略稱之為核心策略。包括：

1、策略一：從傳統(tǒng)軟件薄弱的點(diǎn)切入

從本質(zhì)上來(lái)，SaaS是用“新的產(chǎn)品”去替換“老的產(chǎn)品”，即“新供應(yīng)”，這就決定了，好的產(chǎn)品以及配套的服務(wù)，永遠(yuǎn)是SaaS的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

那么，新的產(chǎn)品需要多好，才能替換老的產(chǎn)品呢？用俞軍的話來(lái)說(shuō)，就是：

新產(chǎn)品價(jià)值 > 舊產(chǎn)品價(jià)值 + 替換成本

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，上線一個(gè)管理系統(tǒng)的成本很高。以我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個(gè)千萬(wàn)級(jí)項(xiàng)目為例，實(shí)施成本至少是產(chǎn)品購(gòu)買成本的5倍，這還沒有計(jì)算企業(yè)自己投入的人力成本。

因此，為什么中國(guó)SaaS在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才真正崛起，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)軟件在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶體驗(yàn)實(shí)在太糟糕了，這才讓SaaS“新增”的價(jià)值，有可能超過(guò)替換傳統(tǒng)軟件的成本。

因此，SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的第一策略就是：從傳統(tǒng)軟件薄弱的點(diǎn)切入。

2、策略二：標(biāo)準(zhǔn)化

如果只是更好的滿足了客戶需求，比如更貼合客戶需求的功能、極致的用戶體驗(yàn)等，但如果不能實(shí)現(xiàn)低成本、規(guī)模化擴(kuò)張，就算不上好的SaaS產(chǎn)品。

而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，關(guān)鍵就在于標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化意味著較高的毛利率。以上市SaaS公司微盟為例，在2021年上半年，其SaaS訂閱收入與增值服務(wù)收入毛利率高達(dá)79.2%。

同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化也意味著上線過(guò)程更簡(jiǎn)單，投入人員更少，上線速度更快，擴(kuò)張邊際成本更低，更有利于規(guī)?；?/p>

因此，標(biāo)準(zhǔn)化是SaaS商業(yè)模式的精髓，也是SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的重要策略。

當(dāng)然，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，每個(gè)客戶都是獨(dú)一無(wú)二的，特別是大企業(yè)，個(gè)性化需求更是難以妥協(xié)。即便是Salesforce，雖然有強(qiáng)大的無(wú)代碼配置能力，項(xiàng)目交付仍然避免不了代碼級(jí)開發(fā)。

因此，我個(gè)人建議，對(duì)于中小企業(yè)，應(yīng)該維持100%的標(biāo)準(zhǔn)化交付；而對(duì)于大型企業(yè)，可以有不超過(guò)20%的定制化，但是必須和標(biāo)準(zhǔn)化功能相互隔離，并盡可能在未來(lái)重新納入標(biāo)準(zhǔn)化范圍。

3、策略三：?jiǎn)吸c(diǎn)突破

傳統(tǒng)軟件時(shí)代，對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的要求相對(duì)較低。

一方面，在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“管理出效應(yīng)”，對(duì)員工的賦能和激勵(lì)相對(duì)較少；另一方面，傳統(tǒng)軟件重實(shí)施，可以在上線前，通過(guò)二次開發(fā)彌補(bǔ)產(chǎn)品的缺陷。

但是在SaaS時(shí)代，企業(yè)越來(lái)越注重提高員工效率、激發(fā)員工活力。同時(shí)，由于不支持大規(guī)模二次開發(fā)，這就意味著產(chǎn)品的缺陷很難在短期內(nèi)得到修復(fù)。如果產(chǎn)品不做到極致，除了用戶會(huì)抱怨，還可能導(dǎo)致客戶放棄續(xù)費(fèi)。

對(duì)于大部分初創(chuàng)期SaaS公司，資源都是有限的。這個(gè)資源既包括資金、優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，也包括初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的注意力。因此，聚焦于一個(gè)單點(diǎn)場(chǎng)景，圍繞這個(gè)場(chǎng)景把功能做到極致，是SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的第三個(gè)策略。

即便渡過(guò)了0到1的階段，也建議SaaS公司在拓展新的產(chǎn)品邊界時(shí)，采用單點(diǎn)突破的思路。通過(guò)一個(gè)一個(gè)強(qiáng)力的單點(diǎn)，最終構(gòu)成公司的產(chǎn)品矩陣。

16年我負(fù)責(zé)訂單管理SaaS的時(shí)候，曾經(jīng)和老板討論過(guò)要不要做財(cái)務(wù)模塊。

起因是不少中型企業(yè)客戶提出，希望我們能夠提供財(cái)務(wù)核算模塊。由于和訂單管理系統(tǒng)天然集成，一方面方便了財(cái)務(wù)核算，另一方面也便于財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)的追溯。

但是我堅(jiān)決反對(duì)擴(kuò)展到財(cái)務(wù)模塊。

其一是考慮到財(cái)務(wù)模塊的建設(shè)需要巨大的投入，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件其實(shí)是相當(dāng)成熟的產(chǎn)品。即便最終替換了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件，考慮到不小的替換成本，客戶獲得的新價(jià)值也遠(yuǎn)低于公司的投入，

其二在于客戶選擇我們的原因并不是為了方便財(cái)務(wù)部門的工作，更多是為了實(shí)現(xiàn)移動(dòng)抄單，以及對(duì)銷售人員的移動(dòng)化管理。在產(chǎn)品初期，把拳頭產(chǎn)品打造得足夠好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)對(duì)次要功能進(jìn)行擴(kuò)展。

對(duì)于那些不懂得單點(diǎn)突破，輕率全面鋪開的創(chuàng)業(yè)公司，最終的結(jié)果可能就是SaaS產(chǎn)品充斥著一大堆欠缺價(jià)值的功能。它們除了占用大量資源，也會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的產(chǎn)品迭代和擴(kuò)展受到不必要的鉗制。

4、策略四：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

雖然SaaS產(chǎn)品需要單點(diǎn)突破，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)則仍然是有必要的。

原因在于，如果每一次功能迭代都只考慮眼下的需求，那么就很可能出現(xiàn)前期上線的功能，在后期需要大改、甚至廢棄重做。即我常說(shuō)的，做“改法”和做“減法”。

不同于內(nèi)部B端產(chǎn)品，SaaS產(chǎn)品的迭代非常消耗研發(fā)資源。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，滿足同樣范圍的需求，SaaS研發(fā)資源的投入是內(nèi)部B端產(chǎn)品的3到7倍。

因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的目的，就是多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。從而節(jié)約寶貴的研發(fā)資源，加快產(chǎn)品迭代速度。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，除了要求產(chǎn)品經(jīng)理具備一定的規(guī)劃能力，也要求產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)存在敬畏心：即承認(rèn)自己規(guī)劃的某些功能，可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都不會(huì)被使用。因此，每一個(gè)計(jì)劃開發(fā)的功能，都需要對(duì)應(yīng)“明確被提出來(lái)的需求”。同時(shí)，和技術(shù)架構(gòu)師仔細(xì)溝通對(duì)未來(lái)的規(guī)劃，提前在技術(shù)架構(gòu)上做好準(zhǔn)備也非常重要。

03 階段策略

除了核心策略，在SaaS產(chǎn)品的不同階段，也有一些策略需要慎重對(duì)待。這些階段包括：

1）原型階段

即產(chǎn)品的規(guī)劃階段。在這個(gè)階段，更多是需求分析和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還沒有正式投入開發(fā)。

2）MVP階段

即產(chǎn)品的0到1階段。在這個(gè)階段，已經(jīng)完成最小可用產(chǎn)品的研發(fā)，并投入市場(chǎng)以確認(rèn)能滿足用戶需求。

3）PMF階段

即產(chǎn)品的1到N階段。在這個(gè)階段，產(chǎn)品已經(jīng)得到用戶的認(rèn)可，我們需要迅速擴(kuò)大銷售規(guī)模，以確認(rèn)產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)空間。

接下來(lái)，我們就針對(duì)這三個(gè)階段，闡述對(duì)應(yīng)的SaaS產(chǎn)品規(guī)劃策略。

1、原型階段策略

在原型階段，最重要的工作是制定好市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略?；卮鸢ㄎ覀兎?wù)誰(shuí)？解決什么問(wèn)題？用哪種產(chǎn)品形態(tài)？提供哪些服務(wù)？等一系列問(wèn)題。

除了明確戰(zhàn)略，原型階段還需要盡可能與用戶共創(chuàng)。

在原型階段，我們就應(yīng)該找到了第一批種子用戶。

對(duì)于針對(duì)中小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，我們需要找到一批用戶來(lái)驗(yàn)證我們的想法，并且通過(guò)免費(fèi)試用等方式，讓用戶和我們一起進(jìn)行產(chǎn)品共創(chuàng)。

對(duì)于針對(duì)大企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，建議找一家標(biāo)桿客戶，以他們?yōu)樵蛠?lái)研發(fā)產(chǎn)品。原因在于，B端軟件的本質(zhì)是管理理念和管理方法，和標(biāo)桿客戶共創(chuàng)會(huì)讓我們具有更高的起點(diǎn)。

另外，標(biāo)桿客戶也會(huì)成為我們的招牌，行業(yè)追隨者往往愿意采用行業(yè)領(lǐng)頭羊認(rèn)可的管理工具。

有人可能會(huì)認(rèn)為，產(chǎn)品還沒有出來(lái)就去找用戶，會(huì)不會(huì)太著急。但實(shí)際上，在原型階段如果不和客戶充分溝通，那么后期的返工將是大概率事件。

2、MVP階段策略

在MVP階段，我們已經(jīng)正式推出了產(chǎn)品，并獲得了第一批付費(fèi)用戶。但是產(chǎn)品往往還需要打磨，因此我們需要建設(shè)好需求管理機(jī)制。

1）需求獲取

產(chǎn)品經(jīng)理可以通過(guò)直接或者間接的方式獲取需求。

首先建議產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月要固定去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。因?yàn)橹挥性谝痪€，才能看到用戶最真實(shí)的使用狀態(tài)，并切身感受到他們的抱怨。實(shí)際上，我一直把現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研作為產(chǎn)品經(jīng)理的月度KPI。

其次建議產(chǎn)品經(jīng)理建設(shè)自己的核心用戶群體。比如我做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，就會(huì)親自維護(hù)10個(gè)核心用戶，響應(yīng)他們的需求，直接為他們服務(wù)。當(dāng)然，核心用戶需要是企業(yè)的核心人員或者決策層，這樣他們才更有可能提出寶貴的意見。

除了直接獲取需求的渠道，間接獲取需求的渠道也很重要。

銷售部門和客戶成功部門分別代表了潛在客戶和老客戶的需求。我建議開發(fā)一個(gè)簡(jiǎn)單的需求管理頁(yè)面。

通過(guò)這個(gè)頁(yè)面，一方面，其他部門可以很方便的給產(chǎn)品經(jīng)理提交客戶的需求；另一方面，也方便產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)需求處理的狀態(tài)。如果是合理的需求，產(chǎn)品經(jīng)理需要標(biāo)記后期的計(jì)劃；如果是不合理的需求，則需要說(shuō)明不合理的原因。

在進(jìn)行需求管理時(shí)。要小心保護(hù)其他部門提交需求的積極性。

2）優(yōu)先級(jí)管理

需求管理的另一個(gè)重點(diǎn)是優(yōu)先級(jí)管理。

首先，我們需要甄別需求是否合理。“問(wèn)五個(gè)為什么”是甄別需求合理性的重要方法。

其次，我們需要對(duì)需求進(jìn)行排序。除了按照提出需求的客戶數(shù)量、客戶重要性等常規(guī)方法，我們還需要評(píng)估需求與產(chǎn)品核心功能的關(guān)系，以及需求對(duì)于客戶的價(jià)值。

原則上，早期的所有功能迭代，都應(yīng)該圍繞著產(chǎn)品核心功能。“不斷增強(qiáng)核心功能的競(jìng)爭(zhēng)力”，是MVP階段的重要策略。

而只需要問(wèn)一下你的核心用戶“是否愿意為該功能付費(fèi)”，就可以很容易得到客戶對(duì)該需求的價(jià)值評(píng)估。

3、PMF階段策略

隨著產(chǎn)品和市場(chǎng)的不斷推進(jìn)，一方面，我們已經(jīng)圍繞著核心功能，打造了有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；另一方面，我們也在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，并且獲得了一定收入。

但是，公司的銷售規(guī)模仍然相對(duì)有限（根據(jù)我的觀察，此時(shí)年銷售收入往往不超過(guò)2000萬(wàn)）。因此，我們還需要進(jìn)一步擴(kuò)大銷售規(guī)模，證明公司具備規(guī)模化潛力。

而擴(kuò)大銷售規(guī)模的途徑，可以按照一橫一縱兩個(gè)方向的擴(kuò)展。如下圖：

比較穩(wěn)妥的擴(kuò)張方式，應(yīng)該盡量圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源，進(jìn)行相關(guān)多元化。包括挖掘現(xiàn)有客戶群體的需求，增加新的產(chǎn)品，比如從用戶行為數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，到數(shù)字化營(yíng)銷產(chǎn)品；或者為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的客戶，比如從快消品經(jīng)銷商，擴(kuò)張到快消品品牌商。值得一提的是，為了降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，面對(duì)不同類型的客戶，可能需要?jiǎng)澐殖霆?dú)立的產(chǎn)品線。

除了擴(kuò)充產(chǎn)品線，商業(yè)化策略和競(jìng)爭(zhēng)策略也非常重要。

商業(yè)化策略決定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企業(yè)價(jià)值的試金石，只有規(guī)模但不具備盈利能力的公司，最終也會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

另外，在進(jìn)行市場(chǎng)拓展時(shí)，我們還必須考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。一個(gè)市場(chǎng)再大，如果已經(jīng)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么進(jìn)入都需要小心謹(jǐn)慎；而另一個(gè)市場(chǎng)雖然較小，但我們卻擁有獨(dú)特的核心資源，那么也可以考慮進(jìn)入。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)策略，我后續(xù)會(huì)專門寫一篇文章進(jìn)行闡述。

04 總結(jié)

今天我們一共講了SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的7個(gè)策略：

策略一：從傳統(tǒng)軟件薄弱的點(diǎn)切入。原因是需要滿足價(jià)值公式：新產(chǎn)品價(jià)值 > 舊產(chǎn)品價(jià)值 + 替換成本。

策略二：標(biāo)準(zhǔn)化。保持SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)低成本規(guī)?；瘮U(kuò)張。

策略三：?jiǎn)吸c(diǎn)突破。只有SaaS產(chǎn)品做到極致，才能保證產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，聚焦單點(diǎn)，也可以避免分散SaaS公司的早期資源。

策略四：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。SaaS產(chǎn)品的研發(fā)投入非常巨大，通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，可以有效避免做“減法”和“改法”，從而節(jié)省寶貴的研發(fā)資源，加快產(chǎn)品迭代速度。

策略五：原型階段策略。在原型階段，我們應(yīng)該盡早找到第一批種子用戶，通過(guò)和他們進(jìn)行產(chǎn)品共創(chuàng)，從而少走彎路。

策略六：MVP階段策略。在MVP階段，我們需要建設(shè)好需求管理機(jī)制，除了通過(guò)直接和間接渠道盡可能獲取客戶需求，我們還需要堅(jiān)守圍繞產(chǎn)品核心功能進(jìn)行迭代的策略。

策略七：PMF階段策略。我們應(yīng)該盡量圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源，從一縱一橫兩個(gè)方向擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。具體策略包括挖掘現(xiàn)有客戶群體的需求，增加新的產(chǎn)品；或者為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的客戶群體。