一、產(chǎn)品級敏捷轉(zhuǎn)型落地的困惑

在《銀行“業(yè)技融合”的敏捷（1）：背景、價值、難點與應(yīng)對之策》一文提到了落地產(chǎn)品級敏捷所需面對的4大核心難點：“三跨”帶來的協(xié)同復(fù)雜性、戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)、全局優(yōu)化與局部利益沖突、三層能力配合難以有效協(xié)同。

圖1，產(chǎn)品級敏捷實施的4大難點

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃如何定？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？涉及到哪些角色？這些角色具備什么能力？這些角色需要進行哪些轉(zhuǎn)變？如何衡量轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)的成功？等等。這些問題是Thoughtworks在幫助多家銀行導(dǎo)入產(chǎn)品級敏捷轉(zhuǎn)型時常常被問到的典型問題，相較于已經(jīng)擁有相對成熟的流程、體系、實施方法的團隊級敏捷，產(chǎn)品級敏捷對于各家銀行來說仍處于探索階段，迫切需要一套方法幫助各方對齊認知并快速落地。結(jié)合我們?yōu)槎嗉毅y行實施產(chǎn)品級敏捷的經(jīng)驗，Thoughtworks總結(jié)出可以促進產(chǎn)品級敏捷快速落地的“四階八步”法。

二、產(chǎn)品級敏捷快速落地“四階八步”法

產(chǎn)品級敏捷轉(zhuǎn)型的實施是一個復(fù)雜的過程，充滿不確定性。“四階八步”法通過對轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段與步驟進行拆解，讓各方對轉(zhuǎn)型全貌擁有清晰的認知，細化落地指導(dǎo)，減少轉(zhuǎn)型過程的不確定性。

“四階八步”法包含：“定目標(biāo)”、“建機制”、“促運作”、“驗成效”四個階段，其關(guān)鍵要點在于：對齊轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、建立“業(yè)技融合”的團隊、打造適合自身組織的體系方法、促進轉(zhuǎn)型的落地和保障轉(zhuǎn)型的成效。

圖2，產(chǎn)品級敏捷實施落地四階八步法

第一階：定目標(biāo)

這個階段發(fā)生在轉(zhuǎn)型之初，主要目的是劃定轉(zhuǎn)型范圍，確定戰(zhàn)略規(guī)劃，對齊業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)和轉(zhuǎn)型階段的改進目標(biāo)，形成轉(zhuǎn)型的緊迫感。圍繞業(yè)務(wù)的規(guī)劃決策、產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)交付和運營驗證涉及的相關(guān)角色，組建團隊，并明確各方職責(zé)。

第1步：對齊愿景目標(biāo)規(guī)劃

很多轉(zhuǎn)型在各方目標(biāo)尚未達成一致時就匆忙展開，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型中途遇到阻塞而放棄、或走彎路遲遲看不到成效。產(chǎn)品級敏捷的實施首先需要做的就是對齊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織能力的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

一般開展敏捷轉(zhuǎn)型或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)，往往很容易把業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)梳理清晰，但卻忽略了轉(zhuǎn)型本身的目標(biāo)，如何讓決策更透明、戰(zhàn)略和執(zhí)行不脫節(jié)、如何形成定期的價值后評估閉環(huán)，這些都需要各方就轉(zhuǎn)型目標(biāo)達成一致的認識。

產(chǎn)品級敏捷的實施采用《EDGE-價值驅(qū)動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》（后續(xù)簡稱EDGE）一書中推薦的精益價值樹方法來梳理兩個目標(biāo)，不僅重視業(yè)務(wù)成效目標(biāo)的達成，更重視為適應(yīng)市場變化和差異化創(chuàng)新、導(dǎo)入各種轉(zhuǎn)型改進舉措、打造長期所需要的敏捷能力。

圖3，對齊轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)愿景目標(biāo)

第2步：定義團隊角色職責(zé)

轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)對齊之后，需要圍繞“業(yè)務(wù)成效”進行多層次的團隊設(shè)計，明確團隊職責(zé)，識別團隊角色，定義各方職責(zé)?，F(xiàn)階段中國的銀行業(yè)組織架構(gòu)主要按職能進行業(yè)務(wù)和科技的部門劃分，短期內(nèi)難以對其組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?；谶@樣的現(xiàn)狀，我們推薦組建兩層虛擬團隊。第一層是以核心角色組成的價值實現(xiàn)團隊，進行業(yè)務(wù)規(guī)劃與決策。第二層為基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域/場景劃分的一線團隊群，組建端到端的產(chǎn)品團隊。

價值實現(xiàn)團隊：傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)決策透明度低，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和一線落地執(zhí)行存在脫節(jié)。需要有一個責(zé)任主體來將決策的過程和機制盡量透明化，真正將有限的資源投入到最有價值的需求上。EDGE中推薦成立VRO這樣的價值實現(xiàn)團隊，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的各個團隊明確愿景目標(biāo)，有效地開展業(yè)務(wù)規(guī)劃決策，推進業(yè)務(wù)的定期價值評估。

端到端的產(chǎn)品團隊：在端到端產(chǎn)品團隊的設(shè)計上，需要圍繞業(yè)務(wù)領(lǐng)域/場景建立多個不同的前、中、后臺團隊，同時識別其他相關(guān)的依賴團隊，建立跨地域、跨部門、跨團隊的協(xié)作機制。深入業(yè)技融合，以多團隊協(xié)作機制共同促進業(yè)務(wù)成效的達成。

圖4，產(chǎn)品級敏捷2層虛擬團隊

第二階：建機制

有了清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)和與之對齊的組織架構(gòu)之后，最需要的就是有相應(yīng)配套的價值創(chuàng)造流程和團隊運作機制，讓相關(guān)的每個人清楚如何轉(zhuǎn)變、如何協(xié)作。

第3步：制定價值閉環(huán)流程

產(chǎn)品級敏捷的端到端流程我們定義為“業(yè)務(wù)規(guī)劃探索”、“需求分析設(shè)計”、“需求研發(fā)交付”和“業(yè)務(wù)運營驗證”四個階段，這四個階段分別對應(yīng)于價值創(chuàng)造的“價值定位”、“價值設(shè)計”、“價值交付”和“價值驗證”。

圖5，產(chǎn)品級敏捷端到端流程

業(yè)務(wù)規(guī)劃探索：進行業(yè)務(wù)的規(guī)劃定位，明確業(yè)務(wù)愿景目標(biāo)，開展深入洞察，規(guī)劃業(yè)務(wù)方向。

需求分析設(shè)計：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及演進路線，識別機會點，形成解決方案，細化可交付需求。

需求研發(fā)交付：根據(jù)版本規(guī)劃和迭代計劃，進行需求的價值交付，保障交付響應(yīng)力與質(zhì)量。

業(yè)務(wù)運營驗證：開展業(yè)務(wù)的數(shù)字化運營和成效驗證，基于成效數(shù)據(jù)指導(dǎo)后續(xù)的業(yè)務(wù)決策。

傳統(tǒng)的研發(fā)流程，關(guān)注在需求研發(fā)交付和少量需求分析設(shè)計。產(chǎn)品級敏捷向一頭一尾進行了延展。一頭增加了業(yè)務(wù)規(guī)劃探索，豐富了需求分析設(shè)計。從產(chǎn)品的定位，客戶的洞察，產(chǎn)品演進規(guī)劃，版本計劃，需求細化分析，到需求能夠進入研發(fā)交付。一尾增加業(yè)務(wù)運營驗證，關(guān)注于產(chǎn)品上線后到市場表現(xiàn)，用戶反饋，指導(dǎo)后續(xù)的產(chǎn)品決策，形成價值閉環(huán)。

第4步：建立團隊運作機制

團隊組建、角色定位清晰之后，還需要產(chǎn)品級敏捷協(xié)作的兩個關(guān)鍵點，“業(yè)技融合”與“穩(wěn)敏協(xié)作”，團隊才能很好的進行高效的協(xié)作。

業(yè)技融合：定義清楚端到端的流程機制中各階段存在哪些實踐活動，活動中協(xié)作的角色，包括牽頭人和參與方。

圖6，業(yè)技融合協(xié)作活動

第四階：驗成效

穩(wěn)敏協(xié)作：對齊穩(wěn)態(tài)團隊、敏態(tài)團隊的跨團隊協(xié)作機制，定義跨團隊開展的活動與參與角色，明確需對齊的重要時間點。

圖7，穩(wěn)敏協(xié)作活動及參與人

第三階：促運作

在這個階段已經(jīng)開始進行產(chǎn)品級敏捷的實踐落地，需要基于現(xiàn)狀評估打造從價值定位、價值設(shè)計、價值交付到價值驗證的端到端價值創(chuàng)造閉環(huán)。業(yè)務(wù)決策者、產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練等關(guān)鍵角色能否快速轉(zhuǎn)變工作方式、提升專業(yè)能力是順暢運作的關(guān)鍵。

第5步：落地敏捷運作實踐

產(chǎn)品級敏捷四個階段涉及的實踐活動很多，全部導(dǎo)入并讓團隊掌握運作的周期較長。需要基于“定目標(biāo)”階段制定的轉(zhuǎn)型愿景目標(biāo)和路徑，分階段進行敏捷實踐活動的導(dǎo)入。通常我們將產(chǎn)品級敏捷的轉(zhuǎn)型以3個月為一個周期分步進行。制定階段性的目標(biāo)，導(dǎo)入后促進團隊運作，驗證成效后再制定下一階段目標(biāo)。

這一步的關(guān)鍵是促成階段性的勝利，加強轉(zhuǎn)型的信心。我們建議導(dǎo)入之初，制定速贏的目標(biāo)。根據(jù)團隊現(xiàn)狀選擇端到端能夠行程價值閉環(huán)的實踐活動進行導(dǎo)入，促進實踐、流程、機制的運作。然后逐步擴展與加強。

圖8，階段性落地實踐示例

第6步：培養(yǎng)關(guān)鍵角色能力

產(chǎn)品級敏捷的實踐活動能在團隊中持續(xù)的推進、在組織中進行規(guī)?；耐茝V，關(guān)鍵角色的能力培養(yǎng)至關(guān)重要。產(chǎn)品級敏捷落地的關(guān)鍵角色有產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、技術(shù)負責(zé)人等，需要為他們定制能力模型，進行能力差距分析，開展體系性的培訓(xùn)賦能，以推進產(chǎn)品級敏捷的順利落地。

Thoughtworks通過訓(xùn)戰(zhàn)的模式對關(guān)鍵角色進行賦能，培訓(xùn)與實戰(zhàn)演練相結(jié)合能夠促進實踐技能更好的掌握與吸收。同時配套產(chǎn)品經(jīng)理、CAC敏捷教練的認證機制來評估關(guān)鍵角色的勝任力。

圖9，關(guān)鍵角色能力及訓(xùn)戰(zhàn)

第四階：驗成效

前三階的工作落地后具體產(chǎn)生什么成效，團隊后期如何持續(xù)的改進，這就需要建立周期性的評審機制進行成效驗證，以度量模型牽引團隊的持續(xù)改進。

第7步：定期成效驗證反饋

通過制定產(chǎn)品的運營策略，建立有效的數(shù)據(jù)收集及反饋機制，形成周期性的價值評審。產(chǎn)品級敏捷應(yīng)用EDGE中的PVR（定期價值評審機制），對產(chǎn)品的成效進行評審與決策，相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品的決策與規(guī)劃。PVR的周期建議根據(jù)產(chǎn)品與團隊現(xiàn)狀，1～3個月進行一次，由價值實現(xiàn)團隊牽頭進行。

圖10，價值評審后產(chǎn)品決策調(diào)整

第8步：數(shù)據(jù)驅(qū)動持續(xù)改進

相比于團隊級敏捷關(guān)注團隊的研發(fā)效能，產(chǎn)品級敏捷會從下面兩個視角來進行組織能力的持續(xù)改進。

業(yè)務(wù)成效視角：圍繞業(yè)務(wù)的北極星、群星指標(biāo)和舉措需求的價值指標(biāo)，持續(xù)周期性地審視產(chǎn)品的成效是否達成，基于運營數(shù)據(jù)進行差距分析，對產(chǎn)品的演進路線進行動態(tài)的定期調(diào)整，構(gòu)建起業(yè)務(wù)成效驗證的價值閉環(huán)機制。

敏捷能力視角：在敏捷成熟度中增加目標(biāo)管理、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、業(yè)務(wù)運營等維度的團隊能力評估，制定體現(xiàn)產(chǎn)品級敏捷的研發(fā)效能指標(biāo)并周期性收集數(shù)據(jù)，按季度開展改進計劃的制定，構(gòu)建起敏捷能力建設(shè)的持續(xù)改進機制。

圖11，業(yè)務(wù)成效與敏捷能力雙牽引

寫在最后

以上針對產(chǎn)品級敏捷實施過程中存在的困惑，概要介紹了“四階八步”快速落地法的框架。不同的銀行在組織、業(yè)務(wù)、團隊等方面具有不同的特征，在產(chǎn)品級敏捷落地過程也需要對框架進行相應(yīng)的靈活調(diào)整，以保障轉(zhuǎn)型能夠更加有效的推進。后續(xù)我們也將繼續(xù)深入分享“四階八步”落地的實踐細節(jié)和案例。

文/Thoughtworks梁珊、丁海峰

原文鏈接：
https://insights.thoughtworks.cn/integration-of-banking-business-and-technology-2/