業(yè)務敏捷畫布——產(chǎn)品創(chuàng)新背后需要組織創(chuàng)新

一個組織從單一產(chǎn)品階段，演化到可持續(xù)發(fā)展的多產(chǎn)品組合階段，其關(guān)注的重點，除了事情（產(chǎn)品/業(yè)務）本身以外，還會增加“事情背后的人”，會關(guān)注——

• “如何讓各級員工擁有創(chuàng)新精神”；
• “如何不斷培養(yǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新者”；
• “如何管理、考核創(chuàng)新業(yè)務”；
• “如何設(shè)計創(chuàng)新業(yè)務在組織架構(gòu)中的位置”；
• “如何制定創(chuàng)新業(yè)務的預算”；
• “如何保證組織內(nèi)有適宜新產(chǎn)品生長的文化土壤”；
• “如何處理現(xiàn)金牛產(chǎn)品和下一代產(chǎn)品的關(guān)系”；
• ……
• 這些都是組織層面的問題，而敏捷、精益等方法論背后的心法，也適用于組織層面。

1. 業(yè)務敏捷畫布

這篇給大家介紹一個小工具——業(yè)務敏捷畫布。

這個概念來自一本疫情期間寫作出版的英文書，叫《The 6 Enablers of Business Agility》，中文版《業(yè)務敏捷性的6個促進因素》正在翻譯，還沒上市。

中文圖書里，相關(guān)話題也搜到了三五本，但從簡介和目錄看下來，還是講業(yè)務為多，講組織的少。比較接近的一本是《正確敏捷：大公司如何實現(xiàn)全方位的業(yè)務敏捷》，也是翻譯的，不過感覺框架（技術(shù)-組織設(shè)計-人-領(lǐng)導力-文化，五方面）不如今天介紹的這本。

岔開幾句：
這些話題，也是我最近給極客時間《蘇杰的產(chǎn)品創(chuàng)新課》加更8講的大方向，我把方法論框架升級為M2V6P，多的兩個P，就是Portfolio（產(chǎn)品組合）和People（人才），如下圖。

更具體的，可以點擊原文鏈接查看。

好了，廢話說完了，這本書的框架就是一張圖——業(yè)務敏捷畫布（The Business Agility Canvas），作者自述是受到了商業(yè)模式畫布的啟發(fā)，很喜歡這類畫布的簡潔性和實用性（深表贊同）。

翻譯一下，如下圖。

全書圍繞的主題，就是如何為敏捷地做事創(chuàng)造一個合適的組織。

2. 為什么組織要創(chuàng)新

康威定律告訴我們，組織交付給用戶的產(chǎn)品架構(gòu)，和組織結(jié)構(gòu)會有同構(gòu)性。

而組織做產(chǎn)品，有兩種截然不同的關(guān)鍵活動，利用（exploiting）和探索（exploring），“利用活動”是針對現(xiàn)有的現(xiàn)金流產(chǎn)品，“探索活動”是為了下一代產(chǎn)品。

傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)（及其配套設(shè)定），更適合利用行為，生產(chǎn)分工導向，效率優(yōu)先，交付一批又一批成熟不變的產(chǎn)品，而對于不斷演化的新產(chǎn)品，即探索行為，自然就需要一個更適合敏捷的組織了。

而VUCA時代（易變、不確定、復雜、模糊），會使得“探索活動”越來越多，變化是常態(tài)。

我們說說具體做法的關(guān)鍵點，也就是畫布的中間部分。

3. 領(lǐng)導和管理

傳統(tǒng)的科層制管理方式，將想（思考、決策……）與做（執(zhí)行……）分開，簡單高效，但有其特定的時代背景和適用場景。

亨利·福特（Henry Ford）曾問：“為什么每次我要一雙手時，它們都附帶著大腦？”當員工更多地變成了“知識工作者”而非“勞動力”的時候，組織就需要每個人的大腦了。

VUCA的背景更適合讓“信息所在地”的每一級員工做每一級的決策，而管理者從發(fā)號施令者變?yōu)樘峁┲С值馁x能者。

這時候?qū)Ω嗳说目己艘矎漠a(chǎn)出（做了多少事）變成了結(jié)果（創(chuàng)造了多少價值），從效率（正確地做事）變成了效果（做正確的事）。

這要求管理者理念的轉(zhuǎn)變，更要求各級員工的能力提升，每個人都需要自己發(fā)現(xiàn)問題、思考方案、自主決策，即每個人都會成為產(chǎn)品創(chuàng)新者——人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。

4. 組織結(jié)構(gòu)

在信息傳遞和變化響應上，傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)是串行的（相對慢），而跨職能的、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)是并行的。

真正的以客戶/用戶為中心，為了快速響應，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，應該是跨職能的團隊而不是以分工構(gòu)建的團隊。

分工模糊，沒有明確的工作職責和崗位定義，是一種冗余，也是一種可以快速響應變化的特性。這時候，網(wǎng)絡(luò)式組織的每一個節(jié)點，都需要自主創(chuàng)新，但不可能在每個節(jié)點都設(shè)置專職的產(chǎn)品經(jīng)理，于是再次需要——人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。

這樣的組織需要自我管理，需要具備（包括但不限于）如下要點：互相信任、有安全感；目標清晰且一致；知識技能完備；可獲取必要的資源；利益一致；無外部不可控的阻礙。

當然，原有的等級結(jié)構(gòu)不應被拋棄，在一個大組織中，可以分情況采取不同的子組織形式，如下圖，不翻譯了，直接解釋一下。

戰(zhàn)略重要性高，利用現(xiàn)有積累多——創(chuàng)建二元組織（成熟業(yè)務部分用等級結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新業(yè)務部分用跨職能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，然后由一個領(lǐng)導層統(tǒng)管）；
戰(zhàn)略重要性高，利用現(xiàn)有積累少——作為一個獨立業(yè)務單元；
戰(zhàn)略重要性低，利用現(xiàn)有積累多——放在現(xiàn)有業(yè)務單元里并外包出去；
戰(zhàn)略重要性低，利用現(xiàn)有積累少——分離出去作為一個獨立的新組織。

5. 人員主動性

業(yè)務敏捷對人員的敬業(yè)度、主動性要求很高，但知識工作很難評判一個人是否敬業(yè)，畢竟摸魚的辦法有千萬種，而且業(yè)務復雜以后，也很難衡量一個人敬業(yè)與否和最終業(yè)務結(jié)果的相關(guān)度有多少。

具體如何解決怠工問題，且讓勞資雙方雙贏呢？

首先得意識到傳統(tǒng)的人力資源是為了提升員工服從度的，這對主動性有反作用，主動性只能激發(fā)，無法強制要求。

可以探索的方向有這么幾個：完善保健因素，傳遞共同的目標和價值觀，建立信任和透明度，培養(yǎng)歸屬感和聯(lián)系感，像對待成年人一樣對人，最大化自治，支持學習和成長，多多認可和感恩員工。

更具體的，比如：

績效管理的周期更靈活，與具體事情的時間周期掛鉤，且更多地由事情參與者而不是管理者來評估，更多地與結(jié)果而不是產(chǎn)出關(guān)聯(lián)；

除了因人成事之外，還需要借事修人，關(guān)注做事過程中人的成長，把看似虛的事情（成長）做實；

不斷地在安全可控的前提下，下放越來越多的決策權(quán)；

……

各級員工變“被動應對”為“主動出擊”，在我看來也是轉(zhuǎn)型成功的一大標志。

6. 治理和資金

這個話題，我覺得一句話就可以總結(jié)——

對于VUCA的背景、產(chǎn)品早期探索時，固定的項目計劃和成本核算太過笨重，可以采用風險投資式的，周期和金額更靈活的資金資源投入方式。

要意識到，創(chuàng)新探索大概率是失敗的，期間花掉的錢是必要的成本，不是一無所獲，而是價值巨大，可以幫我們更早地發(fā)現(xiàn)錯誤，減少損失。

與其看似有產(chǎn)出卻沒有結(jié)果——本書作者曾經(jīng)因為一個“失敗”的產(chǎn)品而被提拔，原因是他確保了按時間、按預算、按范圍、按質(zhì)量交付了。

倒不如看似沒產(chǎn)出卻有結(jié)果——我們探索了10個方向，花了多少錢，證明了這10個方向大概率都不值得繼續(xù)投入。

在成本可控的前提下，投入一筆錢做“實驗”，長期來看，我認為可以省下更多錢，如果你不知道這筆錢怎么花效率更高，我可以來幫你。

7. 工作方式

這是最落地的，許多敏捷轉(zhuǎn)型只關(guān)注工作方式，而忽略了畫布里其他幾個敏捷促進因素，從而導致失敗。

• 有幾個容易做到的要點：
• 盡量（在物理上的）縮短組織成員的距離；
• 用各種工具讓工作中的各種信息可見、可視化；
• 每天有固定的時間，一起溝通；
• 盡早交付、持續(xù)交付，通過和用戶互動來獲取信息增量；
• 不要壓得太緊，讓團隊有點閑暇，可以激發(fā)創(chuàng)意；
• 保持持續(xù)改進的心態(tài)；
• ……
• 其實這些如何做事的話題，反而是我們相對熟悉的。

8. 組織文化

然后我們在業(yè)務敏捷畫布中往上看一眼——組織文化。

下圖就不翻譯了，簡言之，就是不同類的組織需要有不同的文化，舉例說明。

• 控制型文化（左下）通?？梢栽卺t(yī)療、銀行、保險、政府等組織觀察到。在這些行業(yè)中，一致的輸出至關(guān)重要，錯誤的成本很高，而創(chuàng)新的必要性較低。
• 競爭型文化（右下）往往存在于銷售、咨詢、服務等行業(yè)，重視市場份額和盈利能力。
• 創(chuàng)造型文化（右上）往往出現(xiàn)在技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)、時尚公司和顛覆性行業(yè)。在這種環(huán)境中，冒險和犯錯是被鼓勵的，創(chuàng)造新知識、原創(chuàng)產(chǎn)品和服務對持續(xù)成功至關(guān)重要。
• 合作型文化（左上）往往出現(xiàn)在教育、非營利組織以及家族企業(yè)中。這些組織最適合通過團隊合作、共同的價值觀、信念和目標以及高敬業(yè)度來解決問題。

文化沒有好壞之分，但與業(yè)務敏捷的兼容性，顯然是后兩者（圖中上方）比較高。而一個組織內(nèi)部，不同的下級組織也可以采用不同的文化，比如銀行內(nèi)部，合規(guī)部門采用控制型文化，銷售部門采用競爭型文化，科技部門采用創(chuàng)造型文化，高管團隊采用合作型文化。

文化是一種群體的思維方式，雖說通過改變思維來改變行為更徹底，但通過改變行為來影響思維更可行。直接改變文化是很難的，得從日常的具體動作入手，比如讓上級給下級寫周報、減少不必要的審批、取消簽到打卡，等等。

9. 畫布拾遺及其他

畫布里的中間部分，是講業(yè)務敏捷應該怎么做，這篇里簡單介紹了。其他內(nèi)容，上方是“業(yè)務敏捷對我們組織意味著什么、為什么要變革”，下方是“業(yè)務敏捷變革過程中，還有哪些要關(guān)注的重要事項”

這篇就先不展開了，大家有興趣可以等中文版上市，或者直接去看英文書。

我們講了這么多業(yè)務敏捷、產(chǎn)品創(chuàng)新，還是要強調(diào)一下它們的使用范圍，對于成熟的現(xiàn)金流業(yè)務，主體依然可以采取原有的組織運作模式。

產(chǎn)品創(chuàng)新導致了做事的模式變，相應的組織結(jié)構(gòu)要變，信息流動跟著變，而“信息即權(quán)利”，所以組織內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)也會變，必然會有人權(quán)利受損，成為阻力。

所以，我們常說，這必須是一把手工程，至少階段性也得是一把手支持的工程。

書里還有不少有啟發(fā)的地方，比如這個我之前沒意識到的考核問題：
把資源利用率作為考核指標存在巨大的風險，從生產(chǎn)者視角，這似乎不錯，但切換到用戶視角，很可能帶來問題，然后反過來影響生產(chǎn)者的利益。比如道路的利用率高，又有一種說法叫做交通擁堵。

有人總結(jié)過VUCA大背景下高效組織的特征，如下，作為結(jié)尾。

• 從 利潤 到 目的和價值觀；
• 從 等級金字塔 到 團隊網(wǎng)絡(luò)；
• 從 指令型領(lǐng)導 到 支持型領(lǐng)導；
• 從 預測和計劃 到 實驗和適應；
• 從規(guī)則和控制 到 自由和信任；
• 從 集權(quán) 到 分權(quán)；
• 從 保密 到 徹底透明；
• 從 職位描述 到 才能和精通。

以上，歡迎對這個話題感興趣的企業(yè)家、管理者、HR一起進一步探討。

蘇杰（iamsujie），產(chǎn)品創(chuàng)新顧問，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》系列4本書的作者，前阿里8年產(chǎn)品經(jīng)理，集團產(chǎn)品大學負責人，良倉孵化器創(chuàng)始合伙人。