移動互聯(lián)網(wǎng)增量時代，俞軍老師曾提出過著名的“用戶價值公式”，用于解釋打破舊利益平衡，建立對己方有利的新平衡的關鍵問題：

用戶價值 = (新體驗-舊體驗) – 替換成本

最近發(fā)現(xiàn)，這個公式在SAAS企業(yè)服務領域也尤其適用。用更符合企業(yè)服務市場的語言描述就是：

客戶價值 = 能效提升– 替換成本

它給SAAS企業(yè)服務投資的兩大靈魂拷問提供了一個很好的理解角度：

1. 客戶的真實需求有多痛，他們能為解決方案支付多高的價格；
2. SAAS企業(yè)服務公司在長期競爭中應該如何構建自己的壁壘。

前兩天Salesforce的市值超過Oracle，算是企業(yè)服務領域的里程碑事件，Mark一下。

正好最近有些新思考，整理一下作為分享。正式開始前，先做幾點說明：

1. 本次討論的SAAS企業(yè)服務主要偏應用層，技術層的SAAS產(chǎn)品因為具有“杠桿效應”和“正外部性”，暫不在我們涉及的范疇內。
2. 續(xù)費率、客戶ARPU值、團隊人效這些依然是衡量SAAS企業(yè)服務公司的重要指標，但除了關注這些指標外，希望還能從另外一種角度去理解SAAS公司，僅供參考。

下面是全部內容，enjoy。

一、高價格彈性的SAAS企業(yè)服務產(chǎn)品：用可測度的方式錨定客戶的支付意愿

看SAAS企業(yè)服務賽道，最頭疼的地方之一在于洞悉客戶的真實需求程度以及他們對解決方案的付費意愿。

經(jīng)常會遇到這類情況：說企業(yè)對CRM產(chǎn)品有需求吧，確實有需求，但是報完價讓他花十幾萬/年來買套軟件工具時，好像也就沒那么有需求了，自己找兩個人花幾周時間搭一套CRM湊合用也可以。

這反映了當前企業(yè)服務領域面臨很大的困境，SAAS產(chǎn)品具備強奢侈品屬性——高價格彈性，客戶對價格高度敏感。

但凡報價高一點，無外乎面臨兩種可能，要么被競爭對手壓價搶單，要么客戶猶豫了然后反復溝通，流程拖很久，大概率最后又是低價成交。

除非親自找上門的，否則極少碰到那種豪氣爽快的客戶，即使它真的有強付費能力。

中國企業(yè)服務市場的發(fā)展一定會經(jīng)歷兩個階段：

1. 奢侈品屬性的消失
2. 內生性需求的增加，之后才能向美國市場的繁榮看齊

造成這種困境的原因是復雜且歷史悠久的，軟件行業(yè)30年來發(fā)展形成的市場規(guī)律短期內很難出現(xiàn)大改變。

但作為公司又不能等著市場成熟再去打客戶，因此最好的策略就是學會順其自然，用一種更敬畏市場規(guī)律的方式去和客戶溝通。

目前，從一些銷路還不錯的SAAS產(chǎn)品身上學到，比較理想的方式就是想辦法幫客戶把產(chǎn)品價值的賬給算清楚（算ROI），這也符合“用戶價值公式”背后的邏輯主張。

2B客戶更符合經(jīng)濟學“理性人”假設，在客戶價值為正的情況下，具象表述產(chǎn)品價值能降低客戶的決策門檻

想辦法測算清楚SAAS產(chǎn)品的ROI，就能錨定產(chǎn)品定價的benchmark（人做決策都是有錨定心理的，和舊解決方案做比是一個順人性的切入點），讓客戶能明確感受到能效提升從替換成本上測算是劃算的，自然就有了推進的動力。

特別是用標桿客戶案例來配合一些具體可測度的關鍵數(shù)據(jù)指標（比如單位工作支付成本的降低率or單位成本提高的工作產(chǎn)出率），客戶決策的錨定心理更能成倍放大，leads的轉化率也會出現(xiàn)可觀的改善。

當然更重要的是，SAAS企業(yè)服務產(chǎn)品有了公允的市場定價邏輯。

一旦產(chǎn)品價值變的可測度，那么對市場銷售的好處是難以估量的，可以幫助節(jié)省很多隱性成本（如銷售話術的規(guī)范培訓/和渠道商利潤分成的規(guī)則制訂等等）。

更進一步，基于定價的benchmark，可以試探客戶對解決方案的支付意愿，了解真實需求的痛點程度，幫助評估轉化leads的投產(chǎn)比，甚至是引導客戶給出符合預期的報價。

二、SAAS企業(yè)服務公司的長期壁壘：難以忍受的替換成本

在企業(yè)服務領域混，不得不承認一個既定事實：但凡SAAS產(chǎn)品賺錢輕松，大概率是短暫的快樂。一定會有友商進來和你打價格戰(zhàn)，并且還是那種下狠手的老江湖，最后大家都吃力不討好，花大力氣去賺薄利，甚至有時候為了拿標桿客戶還做虧本買賣。

這個競爭狀態(tài)，公司會陷入一種尷尬的處境?？蛻魞r值為正，但是自己綜合算下來卻沒有利潤甚至是微虧，不得不面臨承擔虧損繼續(xù)做大客戶群體or放緩節(jié)奏只做部分客戶保證利潤的兩難選擇。

把時間維度拉長看，這種競爭局勢大部分SAAS企業(yè)服務公司或許都將面臨，既是市場優(yōu)勝劣汰的過程，也是幫助構建壁壘的過程。

而想要誕生偉大的SAAS企業(yè)服務公司，終究需要通過構建長期壁壘來占領市場的制勝高點。

從目前一些比較成功的SAAS企業(yè)服務公司發(fā)展來看，長期壁壘的構建策略依然圍繞“用戶價值公式”展開，關鍵在于提升自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價值降低為負。

通過放大自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價值降為負值，既能去搶客戶，也能防止被搶客戶

主要有兩類策略值得思考和借鑒，做極致產(chǎn)品（把功能做深）和做全面產(chǎn)品（把覆蓋需求做廣），當然兩者兼而有之是最好的，但時間往往只允許企業(yè)戰(zhàn)略性選擇一條路走深。

1. 嚴格遵循PMF原則，深度貼合垂直行業(yè)需求，把產(chǎn)品做到極致

相比于通用的SAAS產(chǎn)品，專注于某一垂直領域做專用產(chǎn)品切入，打磨好符合領域需求的細節(jié)功能，更能贏得客戶的青睞。

以CRM為例，如果針對某個垂直領域做了客戶定期回訪跟蹤的功能，哪怕不影響整體基本功能的使用，友商以更低的價格也很難搶走客戶。

因為對客戶而言，雖然只是差了一個小小的功能，但是這個功能對于這個行業(yè)原本的銷售來說是一個重要場景，那么他一定愿意以更高的價格選擇更貼合自己業(yè)務需求的產(chǎn)品。

2. 低客單價產(chǎn)品做抓手，后續(xù)提供客戶需要的各類產(chǎn)品增加粘性

相比于專注做深功能，企業(yè)客戶可能對某些功能深度沒那么專注，反而因為管理需求大而更偏好能提供全棧解決方案的SAAS產(chǎn)品（某種程度，這也解釋了為什么SAAS公司下半場常有頻繁并購的動作）。

以智能客服為例，如果除了智能客服外還幫客戶集成做了文字客服、視頻客服、客服排班系統(tǒng)、BI監(jiān)控等等一系列需求，那么即使有友商來BD希望替換智能客服搶客戶的時候，客戶發(fā)現(xiàn)還要再花額外的精力做接口把幾套系統(tǒng)進行鏈接，只要原本智能客服的識別準確率不那么差，大概率會因為更換產(chǎn)品帶來的額外工作量而放棄這個替換想法，即使友商的產(chǎn)品價格相對便宜一些。

無論基于哪種策略，只要提高自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價值降低為負，讓自己不陷入和友商整天互搶客戶的被動局面，甚至還能有余力去搶別家客戶，那就能享受SAAS訂閱制帶來的時間復利效應，也就真正構建了自己的長期壁壘。

三、對于幾個關鍵問題的思考

相信看企業(yè)服務賽道的投資人和我一樣，偶爾還會拿幾個額外的靈魂問題來拷問自己：

1. 中國SAAS企業(yè)服務市場能不能對標美國去理解？
2. 做小微企業(yè)的SAAS企業(yè)服務公司是否能出巨頭？
3. 什么樣的SAAS企業(yè)服務公司是一家好公司?

分享一些個人看法。

從終局狀態(tài)看，中國SAAS企業(yè)服務市場一定是能對標美國的，客戶對軟件工具的認可度高，各個垂直領域出現(xiàn)百億美金市值的公司。

但是從實現(xiàn)的路徑來看，這將完全不具備可比性。背后的影響因素極度復雜，除了人口結構決定的用工成本差異、軟件付費接受度差異、商業(yè)競爭環(huán)境等大因素，還有法律體系差異、稅收結構差異、各領域業(yè)務流程習慣等細節(jié)因素。

太多參數(shù)存在差異，導致了中國的SAAS企業(yè)服務發(fā)展一定會走出一條中國特色社會主義道路。

至于為小微企業(yè)提供服務的SAAS公司能否出巨頭。很可惜，不能。

中國的企業(yè)競爭環(huán)境相對惡劣，導致的直接后果就是小微企業(yè)對軟件工具的付費能力很低。SAAS改變的只是付費結算方式，并不改變企業(yè)的付費能力，以前不買系統(tǒng)的小客戶大部分在按期付費的情況下依然不會付費（雖然會圈一些客戶，但不要高估這些用戶的潛在數(shù)量）。

最后發(fā)現(xiàn)真正能付費的依然還是中大客戶（即使是諸如有贊/微盟類的公司，客戶也是矮子里面拔將軍，很多是中型客戶），這也是我在詳細了解了Salesforce和WeWork的付費用戶構成情況后，嚴重懷疑SAAS產(chǎn)品服務SMB只是一個撐起想象空間的故事，而實際市場依然還是那個市場。

至于怎么去看一家SAAS企業(yè)服務公司是不是好公司？

當然續(xù)費率、客戶ARPU值、團隊人效這些依然是關鍵指標，但是，或許下次可以從“用戶價值公式”的角度嘗試去理解。

作者：張狗子；公眾號： 張狗子