其實(shí)創(chuàng)業(yè)從大方向來說分為兩種，從c端到b端，從b端到c端。

當(dāng)然我所指的是客戶群體的增長(zhǎng)，大多數(shù)還是從量變到質(zhì)變，從生態(tài)經(jīng)營(yíng)到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)再到品牌經(jīng)營(yíng)。

所以無法確定下來你到底要針對(duì)b端客戶創(chuàng)業(yè)還是要針對(duì)c端客戶創(chuàng)業(yè)這個(gè)問題，你創(chuàng)多少次業(yè)都無法成功。

最近我十分切實(shí)的體會(huì)到了客戶定位的精準(zhǔn)的重要性，創(chuàng)業(yè)的路上，我們的執(zhí)行方法可以朝令夕改，可以隨時(shí)變換著方法來，但好像只有客戶群體的經(jīng)營(yíng)這件事情比之方法更迭，更加重要。

說回到這里，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，c端市場(chǎng)和b端市場(chǎng)就是完全兩種不同的經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)于初創(chuàng)公司來說，你無法讓你的業(yè)務(wù)既面向c端又面向b端。但是大家又會(huì)說，那我能b端用戶，做c端用戶豈不是小菜一碟。

這個(gè)事情成立，尤其在你做項(xiàng)目的前提下。但是有個(gè)問題是：如果你做c端用戶，你就不得不考慮產(chǎn)品客單，而面向b端用戶的產(chǎn)品，你總不能降價(jià)賣給c端用戶吧。

這個(gè)事情的發(fā)生其實(shí)很微妙。按理來說，作為一家初創(chuàng)公司就應(yīng)該是有啥吃啥。但這僅僅只是初級(jí)做法。甚至在我們的實(shí)操過程當(dāng)中和b端客戶的合作相當(dāng)于無形當(dāng)中針對(duì)c端客戶有了一層隱性背書。

但大家要明白，初創(chuàng)公司要想走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，立足的不在于短期內(nèi)把利潤(rùn)做到最大化。而是真正的找到落腳點(diǎn)。因?yàn)榻裉爝@篇文章只聊戰(zhàn)略，關(guān)于其他的我就不多扯了。

老規(guī)矩：初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)要不要進(jìn)入生態(tài)池，并且區(qū)分生態(tài)池。等到創(chuàng)業(yè)步入經(jīng)營(yíng)之后再去全市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)呢？

同樣，如果你恰好有個(gè)三五分鐘時(shí)間可以帶著上面的問題來一邊思考一邊閱讀。我作為創(chuàng)作者，不會(huì)左右你的想法，但能帶給你同為創(chuàng)業(yè)者的一些思考。希望可以豐富你的創(chuàng)業(yè)生涯。

01 域態(tài)經(jīng)營(yíng)對(duì)初創(chuàng)公司來說是好事

不少人應(yīng)該第一次聽說域態(tài)經(jīng)營(yíng)，這個(gè)概念早就有，如果你們閱讀過一些國(guó)外的創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)書籍的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前我們的創(chuàng)業(yè)階段仍舊處于不科學(xué)階段，甚至創(chuàng)業(yè)者之間的互通有無不存在，大家最多能夠在一個(gè)利益場(chǎng)上做交流。

如果知道的朋友就不用管，不知道的朋友給大家解釋一下域態(tài)經(jīng)營(yíng)。

如果我們把市場(chǎng)看成是一個(gè)非常大的生態(tài)。那么在一個(gè)非常大的生態(tài)當(dāng)中又存在著非常多的生態(tài)，比如說某家公司他是做日化的，并且通過品牌能力占領(lǐng)了大生態(tài)的某個(gè)版塊，并且形成了從市場(chǎng)生態(tài)到品牌市場(chǎng)以及域態(tài)生態(tài)的全域經(jīng)營(yíng)。

那么域態(tài)生態(tài)事實(shí)上就是從創(chuàng)業(yè)到市場(chǎng)再到品牌的第一步。

而初創(chuàng)公司正好走在第一步上。

舉個(gè)明顯的例子，如果你一開始就無法清晰明確你的用戶池到底是c端的還是b端的，那么你的用戶池經(jīng)營(yíng)將無法形成，也就是你的承接端出出現(xiàn)問題，而當(dāng)你的承接端出現(xiàn)問題的時(shí)候，你的交付和前端事實(shí)上是在空轉(zhuǎn)的。

你的前端在b端市場(chǎng)和c端市場(chǎng)之見徘徊，你要形成的公司交付核心也在c端和b端之間徘徊。

場(chǎng)景一：你的前端可以同時(shí)獲取c端b端用戶，你的承接端也能同時(shí)消化c端和不斷的用戶，你的交付端也能同時(shí)交付c端和b端。

場(chǎng)景二：你的前端要么獲取c端用戶，要么獲取b端用戶，你的承接端可什么都承接，但是轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)的仍舊是選擇其一。最后你的交付端要么做c端用戶，要么做b端用戶。

場(chǎng)景三：你的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目適合c端市場(chǎng)還是b端市場(chǎng)，有了這個(gè)，你再去構(gòu)建你的前端和承接端以及交付端。接著你所有的時(shí)間精力和投入都是針對(duì)于某一個(gè)市場(chǎng)的用戶人群，而一旦當(dāng)你的c端業(yè)務(wù)支撐你從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)之后，你的b端業(yè)務(wù)也隨即就會(huì)出現(xiàn)。

我們先來聊第一個(gè)場(chǎng)景，你的前端如果能同時(shí)服務(wù)好兩個(gè)用戶人群，那么你可以想一下你得有多么優(yōu)秀的前端團(tuán)隊(duì)。并且你可以思考一下，這是否是你作為初創(chuàng)公司能夠兼顧的過來的。以此類推，你的承接和交付都是你作為初創(chuàng)公司無法大包大攬的。

第二個(gè)場(chǎng)景，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)候你想對(duì)精準(zhǔn)一些，你以某個(gè)點(diǎn)為主，然后附帶承接另一個(gè)用戶市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。這樣你的期前端和承接端以及后端只是間接性的壓力，但不至于崩潰。這是大多數(shù)創(chuàng)過兩三次業(yè)之后的人應(yīng)該都會(huì)用到的模式。

接著第三個(gè)場(chǎng)景，這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你是預(yù)先做好了判斷，然后再投入時(shí)間人力精力來經(jīng)營(yíng)某個(gè)域態(tài)的，當(dāng)這個(gè)小域態(tài)形成的時(shí)候，你就可以往市場(chǎng)生態(tài)出發(fā)，甚至是到品牌生態(tài)。

所以講到這里，如果你正在開始反思你曾經(jīng)遇到過的問題，第三個(gè)場(chǎng)景你從來沒有做過。我講過創(chuàng)業(yè)只做3個(gè)月的事情，但是第一個(gè)場(chǎng)景的3個(gè)月和第三個(gè)場(chǎng)景的三個(gè)月，以及第二個(gè)場(chǎng)景的三個(gè)和第三個(gè)場(chǎng)景的三個(gè)月。最大的區(qū)別來自于積累熵增，或者是用戶池熵增。

第一個(gè)場(chǎng)景，很容易獲取用戶，也很容易轉(zhuǎn)化客戶，但沒有支撐創(chuàng)業(yè)走向經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)，說白了這家公司即便維持成這樣也可以，因?yàn)榈搅酥虚g階段他可以找來適合兩波用戶的兩種不同的項(xiàng)目，甚至可以跟第三方合作。但這不足以從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)。

第二個(gè)場(chǎng)景，服務(wù)于短期盈利，能吃的都不放過，但長(zhǎng)期來看同樣還是無法在立足經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)來自于我兩次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。

但只有第三個(gè)場(chǎng)景可以形成域態(tài)經(jīng)營(yíng)，而這是對(duì)于初創(chuàng)公司來說，每走一步都有巨大好處的事情。

接著往下看。

02 市場(chǎng)生態(tài)涇渭分明

如果是產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該非常清楚市場(chǎng)的敬畏分明，有的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)就是針對(duì)c端的，有的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)就是為了b端服務(wù)的。

這一點(diǎn)無論誰(shuí)來說，都是這個(gè)道理。就算是現(xiàn)在知識(shí)付費(fèi)“割韭菜”這一點(diǎn)也一樣，你作為初創(chuàng)公司不可能什么都吃得下，也別想著什么都吃得下。我在這上頭犯的錯(cuò)我早就意識(shí)到，但僅僅只是沒有改，日子混的住就導(dǎo)致我第三次創(chuàng)業(yè)仍然失敗了。

c端用戶的需求和b端用戶的需求完全不同。

就拿做抖音培訓(xùn)來說，b端用戶的需求是渠道，而c端用戶想掙點(diǎn)快錢。即便兩者都想要快速高效。三五天就起號(hào)。

再比如說，你最近看到的什么同城號(hào)的培訓(xùn)，情感的培訓(xùn)等等這些，都是涇渭分明的，甚至連電商的類目都是這樣，百貨，家具。

但同時(shí)市場(chǎng)又是非常有兼容性和交互性的。

我們只有先趟進(jìn)涇渭分明的某一條河里，在這條河上筑好堤壩，形成生態(tài)，其他區(qū)域的和河流才會(huì)向這里匯集。如果你只是在河上架橋，那么河流最終都會(huì)匯聚入海。你只不過是在橋上看風(fēng)景的人。

因?yàn)槌鮿?chuàng)和經(jīng)營(yíng)的不同，因?yàn)槌鮿?chuàng)的體量和經(jīng)營(yíng)的體量不同，所以先看懂市場(chǎng)涇渭分明，即便統(tǒng)一大類目之下，仍舊要去細(xì)分小類目，如果不這么去干，你永遠(yuǎn)找不到自己從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)自古以來就是這么存在著的。用戶的需求也自古以來都涇渭分明。一個(gè)職場(chǎng)人不會(huì)有做渠道的需求，而同樣的一家公司不會(huì)要做副業(yè)的需求。

市場(chǎng)和用戶需求就是這么復(fù)雜又淺顯易懂的存在著。作為初創(chuàng)公司，我們不可能改變市場(chǎng)，我們也不得不遵循市場(chǎng)規(guī)則。

上面的一段話可能沒有讓大家看的足夠清楚，那么這一段想來能夠讓你豁然開朗，為什么我用自己的經(jīng)歷和失敗的總結(jié)來提醒大家這件事情。

03 總結(jié)

創(chuàng)業(yè)從來都是從0~1，再?gòu)?~100的路徑，即便是最近10年的互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司也同樣沒有脫離如此，就如同抖音在去年開始布局的企業(yè)號(hào)一樣的，當(dāng)c端用戶足夠多的時(shí)候，企業(yè)和資本才有可能入局。否則一切都是空談。

失敗不是偶然，你仔細(xì)去看，所有的失敗都有跡可循。

而我們作為創(chuàng)業(yè)者不可能不失敗，但作為一個(gè)職業(yè)創(chuàng)業(yè)者，總結(jié)失敗好像應(yīng)該是我們更加應(yīng)該去干的。

以上，感謝閱讀。

作者：趙越；公眾號(hào)：干點(diǎn)實(shí)事