增程不容二虎

編輯?| 王? ?潘

前幾日，華為的秋季全場(chǎng)景新品發(fā)布會(huì)上，當(dāng)外界都在試圖從蛛絲馬跡中尋找“消失”的Mate 60，亦或是討論劉德華代言的ULTIMATE DESIGN時(shí)。

作為華為常務(wù)董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU董事長(zhǎng)的余承東，卻在介紹新品MatePad Pro時(shí)將“機(jī)身”說(shuō)成“車身”，將攏共三次的“遙遙領(lǐng)先”分給出場(chǎng)僅五分鐘的問(wèn)界兩次。

卸下智能汽車解決方案BU CEO職位升任董事長(zhǎng)，本該是余承東將精力聚焦到手機(jī)業(yè)務(wù)上的標(biāo)志，但外界的猜測(cè)與關(guān)注和余承東的內(nèi)心想法似乎并未走向統(tǒng)一。

不難理解，作為華為內(nèi)部少有的“造車派”，華為智選是余承東冒著“調(diào)離崗位”的風(fēng)險(xiǎn)，一步步摸索而來(lái)。從最早的賽力斯到問(wèn)界AITO，從SF5到M7，猛增的銷量也一度讓人以為華為汽車業(yè)務(wù)找到了方向。

但國(guó)內(nèi)新能源市場(chǎng)就是如此多嬌，當(dāng)你以為他起高樓宴賓客時(shí)，樓卻塌了；當(dāng)你以為高學(xué)歷便等于創(chuàng)業(yè)保障時(shí)，北大、華南理工的高材生卻又干不過(guò)高中生，更別說(shuō)這些年來(lái)還引得一眾有資歷、有輩分的傳統(tǒng)汽車人盡數(shù)折腰。

技術(shù)路線、市場(chǎng)環(huán)境、用戶需求無(wú)一不在要求車企們保持高度警惕，作為華為汽車業(yè)務(wù)2C的獨(dú)苗，智選想要繼續(xù)保留并擴(kuò)張，問(wèn)界就必須拿出足夠讓人信服的銷量。

而問(wèn)界走的這條路，卻避不開(kāi)當(dāng)下風(fēng)頭正勁的理想。

華為汽車業(yè)務(wù)共有三種模式，一是零部件供應(yīng)模式，向車企提供標(biāo)準(zhǔn)化的零部件；二是華為全棧智能汽車解決方案（HI模式），提供自動(dòng)駕駛系統(tǒng)等智能解決方案；三是華為智選模式，與車企合作深度參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和銷售等流程。

其中后兩者脫離了單一的供應(yīng)模式，在產(chǎn)品參與度上更高，這也意味著對(duì)于市場(chǎng)的反饋信息和技術(shù)路線有更強(qiáng)的跟蹤能力。

以往來(lái)講，供應(yīng)商的技術(shù)升級(jí)往往是靠車企“倒逼”，但當(dāng)下市場(chǎng)卻要求車企拿出超越市場(chǎng)需求的產(chǎn)品并保持持續(xù)升級(jí)，才能在市場(chǎng)中具備一定競(jìng)爭(zhēng)力。

比如華為主打的輔助駕駛和智能座艙系統(tǒng)，有實(shí)力的車企大多選擇自建團(tuán)隊(duì)，通過(guò)不斷收集用戶習(xí)慣、數(shù)據(jù)，然后迭代形成完整的智能生態(tài)；而缺乏實(shí)力的車企則更希望從市場(chǎng)上拿到更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，華為鴻蒙與HUAWEI ADS 2.0的確在當(dāng)下走在前列，但如何與隨時(shí)在一線待命的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就看如何把控自身的身份與角色了。

因此后兩種模式一直也是華為加深自己在汽車行業(yè)話語(yǔ)權(quán)的主要手段。但從上半年的表現(xiàn)來(lái)看，這兩種模式的表現(xiàn)都不盡如人意。

其中HI模式落地車型目前有極狐阿爾法S和阿維塔11，前者自去年7月發(fā)布以來(lái)一直銷量平淡，今年月均銷量也維持在千余臺(tái)上下（銷量為普通版和華為合作版合計(jì)）；阿維塔11今年2月銷量達(dá)到2000以上后，也都徘徊在千余臺(tái)水平。

值得注意的是，這里兩款車型同樣在2023改款中采取了降價(jià)措施，卻依然未能拯救低迷的銷量。

比如極狐阿爾法S 2023款先行版，在相比2022款HI版進(jìn)階版配置沒(méi)有變化的情況下價(jià)格降低6.81萬(wàn)元；阿維塔11將部分配置調(diào)整為單電機(jī)，減少標(biāo)配將起售門檻控制在30萬(wàn)元。

消費(fèi)者不買賬，客戶自然也難買單。

今年初，先是廣汽埃安終止了與華為的聯(lián)合開(kāi)發(fā)的AH8項(xiàng)目，保留采購(gòu)關(guān)系，也就是從HI模式轉(zhuǎn)換為零部件供應(yīng)模式；而后與北汽極狐放棄HI模式，升級(jí)為智選車模式。

獨(dú)苗阿維塔也在探索不同的方式，比如與華為聯(lián)合打造Mate60 Pro阿維塔特別版，當(dāng)然比起實(shí)打?qū)嵉匿N量，這更像是一種變相的安慰與添頭。

另一邊，智選模式同樣遭遇了“滑鐵盧”，隨著理想L7、L8、L9這套“組合拳”打出，問(wèn)界銷量曾一度出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

好在，隨著新M7的上市，問(wèn)界銷量或?qū)⒊掷m(xù)回暖，據(jù)余承東稱新M7自9月12日發(fā)售到10月6日，累計(jì)大定已經(jīng)超過(guò)了5萬(wàn)臺(tái)。不難看到，10月的問(wèn)界將交出一份亮眼答卷。

賽力斯從最早的淺嘗即止到如今的全面擁抱華為，如果問(wèn)界仍舊不見(jiàn)起色，后面的智界、X界也就缺乏存在的必要了，因此問(wèn)界的銷量既決定著賽力斯的生死，或許也決定著華為汽車智選的去留。

蛋糕在不斷變大大家的相處自然也就和顏悅色，亦如早期的蔚小理一般團(tuán)結(jié)，但高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)一旦出現(xiàn)停滯，兩兩之間又存在市場(chǎng)重疊，那么競(jìng)爭(zhēng)便是唯一的選擇。

去年，國(guó)內(nèi)新能源滲透率曾出現(xiàn)過(guò)大幅增長(zhǎng)，最高點(diǎn)增長(zhǎng)接近20個(gè)百分點(diǎn)，但在十一月之后，受到政策收緊以及燃油車大幅降價(jià)影響，滲透率又連續(xù)兩個(gè)月大幅下跌。隨著新能源車企開(kāi)啟價(jià)格戰(zhàn)，直至今年7月滲透率才恢復(fù)到去年同一水平。

價(jià)格戰(zhàn)拉開(kāi)帷幕也意味著新能源市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)啟了第二輪洗牌，同級(jí)別車型的競(jìng)爭(zhēng)將愈發(fā)明顯。

理想汽車董事長(zhǎng)兼CEO李想最近便在社交媒體修正了自己對(duì)于國(guó)內(nèi)新能源汽車市場(chǎng)的看法，其中第三點(diǎn)指出，車型太少，因?yàn)楫?dāng)時(shí)認(rèn)為2025年30萬(wàn)輛就可以留在牌桌上，認(rèn)識(shí)到必須160萬(wàn)輛，車型計(jì)劃就豐富了。

要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，理想如今的基本盤勢(shì)必不能受損，要知道去年新能源銷量第一的比亞迪就賣了180萬(wàn)輛，BBA三家在華銷量一共也才218萬(wàn)輛。

同時(shí)隨著理想在產(chǎn)品規(guī)劃以及市場(chǎng)定位的成功，越來(lái)越多的車企也在向理想看齊，無(wú)論是三聯(lián)屏、增程式動(dòng)力、產(chǎn)品命名方式乃至營(yíng)銷方式這樣細(xì)節(jié)上的借鑒，還是問(wèn)界M7、蔚來(lái)EC6、小鵬G9這樣同階級(jí)的中期改款產(chǎn)品，甚至出現(xiàn)極石01這樣的高像素模仿者，都在提醒著理想，月銷破三萬(wàn)并不意味著地位穩(wěn)固。

作為華為這艘巨輪上汽車業(yè)務(wù)的暫時(shí)“代言人”，問(wèn)界或許將是理想這場(chǎng)防守戰(zhàn)的首要對(duì)手，而這不僅是一場(chǎng)單個(gè)產(chǎn)品之間的局部戰(zhàn)，更是組織、渠道、品牌的全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

早在去年M7上市之時(shí)，李想便將其看作了最強(qiáng)對(duì)手之一，不過(guò)隨著理想ONE果斷停產(chǎn)，問(wèn)界陷入“產(chǎn)品風(fēng)波”，兩家企業(yè)始終沒(méi)能來(lái)一次正面對(duì)抗。

或許是華為智選的確迎來(lái)了關(guān)鍵時(shí)刻，新M7也不再掩飾對(duì)于理想的野心，不僅放棄了以往的宜商宜家策略，在宣傳上全面轉(zhuǎn)型家用場(chǎng)景，并在發(fā)布會(huì)上直接在數(shù)據(jù)上對(duì)標(biāo)理想L7，還不顧與自家M5價(jià)格重疊，降價(jià)近七萬(wàn)推出五座版本。

同時(shí)，新M7的含“華”量也更加濃厚，搭載了華為的鴻蒙智能座艙與HUAWEI ADS 2.0，智能化能力上也來(lái)到了第一梯隊(duì)，這或許對(duì)于理想還未推出的L6也將造成一定影響。

雖然現(xiàn)階段智能化仍然不能作為購(gòu)車決策的決定性因素，但隨著認(rèn)知的不斷加深，智能化已經(jīng)可以在選購(gòu)的最終階段中起到左右決策的作用。比如，在最后的二選一或三選一時(shí)，智能化更高的車型將更容易在選擇中脫穎而出。

從產(chǎn)品規(guī)劃來(lái)看，新M7同時(shí)提供五座和六座版本剛好與理想L7/L8形成競(jìng)爭(zhēng)，起售價(jià)比理想均低了七萬(wàn)，而年底上市的增程與純電雙動(dòng)力模式的全尺寸SUV M9則瞄準(zhǔn)了理想L9和MEGA。

如果說(shuō)產(chǎn)品層面上的碰撞兩者暫時(shí)還難分勝負(fù)，那么華為背書(shū)的問(wèn)界在品牌和渠道上還有著理想暫時(shí)無(wú)法逾越的鴻溝。

前段時(shí)間Mate60系列的回歸再次點(diǎn)燃了手機(jī)圈氣氛，至今依然一機(jī)難求，而就在問(wèn)界M7發(fā)布當(dāng)天，華為便推出了買M7得華為Mate60系列優(yōu)先購(gòu)買權(quán)的活動(dòng)。

先不說(shuō)手機(jī)與汽車之間軟件層面上是否完全打通，但至少在銷售層面上Mate60與M7完成了聯(lián)動(dòng)。根據(jù)華為某線下銷售透露，Mate60系列手機(jī)客戶畫像的確與新M7存在高度重疊。

而對(duì)于用戶來(lái)講，雖然經(jīng)歷了年初的華為“冠名風(fēng)波”，但從消費(fèi)市場(chǎng)反映看，人們認(rèn)知中的華為與問(wèn)界品牌差異化并不明顯。

為什么形成這種印象？

問(wèn)界新車均由余承東在華為發(fā)布會(huì)上發(fā)布是一方面，借用華為龐大的線下渠道則是另一方面。

從最早僅搭載了華為電驅(qū)和音響系統(tǒng)的賽力斯SF5來(lái)看，華為智選的初衷便是通過(guò)銷售渠道參與汽車行業(yè)。只是由于彼時(shí)賽力斯產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)，華為才得以一步步深入到整車定義乃至系統(tǒng)層面。

而今年賽力斯與華為AITO問(wèn)界銷服聯(lián)合工作組的成立，更是讓華為方面全面參與到營(yíng)銷、銷售、交付、服務(wù)、渠道等業(yè)務(wù)的端到端閉環(huán)管理中。

目前，問(wèn)界擁有體驗(yàn)中心和用戶中心兩種線下門店，前者是由華為自身渠道構(gòu)成，后者屬于問(wèn)界品牌自建渠道，均承擔(dān)試駕、銷售等職責(zé)。雖然問(wèn)界方面沒(méi)有透露過(guò)具體數(shù)量，但根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，問(wèn)界線下零售門店早已超過(guò)1000家。

反觀理想汽車，由于堅(jiān)定采取全自營(yíng)模式，理想具備銷售能力的零售中心僅有346家，其余324家門店則為服務(wù)中心和授權(quán)鈑噴中心。好處在于擁有更標(biāo)準(zhǔn)化的用戶體驗(yàn)和掌控力，但壞處也十分明顯，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法大面積擴(kuò)張。

事實(shí)上，從M7上市后理想的確在努力開(kāi)店，今年前八個(gè)月理想線下門店增加了58家，而理想汽車銷售副總裁劉杰此前曾表示，2023年理想門店數(shù)量目標(biāo)為400家，也就是說(shuō)剩下四個(gè)月理想大概還有54家門店正在規(guī)劃中。

汽車作為十分注重線下體驗(yàn)的產(chǎn)品，零售門店數(shù)量往往也在一定程度上決定著產(chǎn)品的銷量。理想作為新勢(shì)力中開(kāi)店最為謹(jǐn)慎的選手，也不得不感到壓力，而這種壓力也將進(jìn)一步傳導(dǎo)到方方面面。

就在問(wèn)界M7上市不久后，一張疑似理想員工的截圖流傳在網(wǎng)絡(luò)上。

該截圖從品牌、銷量、體驗(yàn)、定位、安全性等多個(gè)方面，將理想L7與問(wèn)界M7進(jìn)行了全方位“像素級(jí)”對(duì)比，當(dāng)然最終的結(jié)論也是理想更占優(yōu)勢(shì)。

而作為被對(duì)比的一方，AITO問(wèn)界官方微博也在當(dāng)天逐條進(jìn)行回復(fù)，雖然句句不提理想，但又總是少不了理想的身影。

回想去年七月，長(zhǎng)城魏牌CEO炮轟增程式時(shí)，理想與問(wèn)界還是站在同一戰(zhàn)線上的戰(zhàn)友，如今卻陷入了赤身肉搏的局面。

只能說(shuō)在商戰(zhàn)之中，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友。

而這一幕我們也曾在某個(gè)同走增程路線的車企上看到過(guò)相似的劇情，比如當(dāng)年嵐圖FREE與理想ONE的成佛坡事件。

事實(shí)上，理想從最早的SEV失敗到投資人眼中劍走偏鋒的增程式，上演了一出非主流選手的逆襲之路。而在國(guó)內(nèi)車市產(chǎn)品與營(yíng)銷雙重導(dǎo)向的時(shí)代，踩在前人的肩膀上遠(yuǎn)比自己摸索更有成功的可能。

從近五年的研發(fā)投入來(lái)看，在如今公認(rèn)的三家頭部新勢(shì)力蔚小理中，理想總量最低，約130億元左右，蔚來(lái)和小鵬分別是260億和140億左右；而從實(shí)際效果來(lái)看，理想在銷量和現(xiàn)金流上卻是當(dāng)下最成功的一家。

較低的門檻+成功的案例，不免讓車企們爭(zhēng)相將理想作為目標(biāo)。

從本質(zhì)上講，蔚小理三家的研發(fā)投入并不能在產(chǎn)品力上拉開(kāi)很大差距，依靠市場(chǎng)定位和營(yíng)銷則是理想的另一大殺器，但這隨著華為在汽車行業(yè)的不斷深入和同樣具備個(gè)人影響力的余承東上場(chǎng)，效果或?qū)⒙郎p弱。

相信不少人都能在問(wèn)界身上看到理想的影子，比如產(chǎn)品定位、宣傳口徑等等。

于是乎，李想時(shí)常在微博上的反思也就很好理解了。

去年底，理想就進(jìn)行了一次組織架構(gòu)的大調(diào)整和優(yōu)化，其中最明顯的特征便是技術(shù)派開(kāi)始掌舵，整車工程背景的馬東輝出任總裁，具備底層軟件架構(gòu)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的謝炎出任CTO職位。

此外，管理體系上全面向華為學(xué)習(xí)，向矩陣型組織升級(jí)，引進(jìn)DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等一系列管理方法。

問(wèn)界與理想，兩家車企雖然出身不同、能力儲(chǔ)備不同，但卻有著相似的不斷成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)能力。當(dāng)兩者之間的全面戰(zhàn)爭(zhēng)正式拉開(kāi)，或?qū)⑴鲎渤鲆酝囀袕奈匆?jiàn)過(guò)的絢麗火花。