在生活中，我們有各種各樣的關系：親戚關系、同學關系、夫妻關系、朋友關系、客戶關系等。
其中，客戶關系相比其他的關系有一些特殊性，具體體現(xiàn)在三個方面：
第一，客戶關系是基于商業(yè)目的的協(xié)同關系。客戶關系好不好，體現(xiàn)在商業(yè)目標是否能夠達成。
第二，客戶關系體現(xiàn)在支持度上。客戶關系區(qū)別于普通的商業(yè)合同買賣，客戶不會因為和你關系好，就與你簽協(xié)議或者私下承諾把項目給你。
第三，客戶關系是與客戶構建基于商業(yè)目標的心靈契約。在客戶關系拓展的過程中，客戶也會追求信任度更高、更放松的溝通方式。
可以說，客戶關系就是企業(yè)與客戶之間基于商業(yè)目標構建的心靈契約。
為了構建好這個心靈契約，首先，我們要做到“有趣、有親和力”；
其次，要“有用”，要帶給客戶有價值的東西；
最后，也是最重要的，要有誠信，一定要讓客戶覺得你值得信任。
前 言
“精英銷售” VS “流程型銷售”
接下來，我們一起來看下“精英銷售”模式和“流程型銷售”模式。
1.“精英銷售”模式
現(xiàn)在有些公司，特別是初創(chuàng)公司，采用“精英銷售”模式與客戶建立關系，往往會出現(xiàn)四個常見現(xiàn)象：
現(xiàn)象一：公司業(yè)績過度依賴于銷售精英，優(yōu)質(zhì)客戶都被銷售精英掌握，客戶信息高度集中。一旦精英銷售離開公司，就會嚴重影響公司業(yè)績。
現(xiàn)象二：老板自己就是銷售精英，客戶關系牢牢掌握在老板手上。即使他想交出去，也難找到很合適的人，使得老板很疲憊。
作為“銷售精英型”的老板，需要用80%的時間處理項目以及與客戶會面，沒有足夠的時間靜下心來做更重要的事。
并且很多老板自己本身就是銷售出身，客戶關系做得很好。但最后發(fā)現(xiàn)沒培養(yǎng)出銷售梯隊，很多項目交不出去，即使勉強交出去也達不到預期效果。
現(xiàn)象三：客戶只認個人品牌，不認公司品牌。因為所有承諾和承諾的兌現(xiàn)，都是由銷售精英個人完成的，所以在客戶眼里，只有個人品牌。
現(xiàn)象四：業(yè)務不連續(xù)或業(yè)績不穩(wěn)定，客戶隨銷售人員的流動而流失。流失一個人不可怕，可怕的是因為沒有很好的晉升通道，造成整個銷售團隊的流失。
根據(jù)以上現(xiàn)象，我認為采用“精英銷售”的方式會在客戶層面、組織層面、運作層面分別出現(xiàn)“一多、二少、三無”的問題。
“一多”，指的是過度依賴銷售精英，造成客戶關系私有化。
“二少”，“第一少”是缺少立體式的銷售支撐體系，“第二少”是缺少有效的管理和評價機制。
“三無”，指的是打法無套路、信息無沉淀、無基于大客戶的解決方案和銷售能力。
① “一無”——打法無套路
客戶關系有藝術部分，也有科學部分。
在項目運作層面的即科學部分，如果打法無套路，只能叫“游擊隊作戰(zhàn)”。
不可否認，有些人是銷售天才，但大部分銷售人員都是一般人。千萬不能把一個公司的前途放在少數(shù)的銷售天才身上。
因此，我們要不斷總結(jié)科學部分，賦能普通銷售人員，讓普通的銷售人員能夠達到銷售天才80%的水平。
不斷總結(jié)和賦能，再通過經(jīng)驗的固化形成標準動作和流程應用到實踐中，進而不斷循環(huán)歸納總結(jié)，最終實銷售團隊質(zhì)的飛躍。
② “二無”——信息無沉淀
任正非曾經(jīng)說過：“一個沒有紀律的公司，遲早是要垮掉的?！?/strong>
客戶信息無沉淀，就是所有的信息都在銷售人員的腦袋或電腦里，沒有在公司形成一個完整的客戶關系管理信息庫。
這時候，如果遇到大項目需要運作，就無法有效地管理客戶的決策鏈，對客戶決策力的了解也不清晰，就會成為大項目的絆腳石。
③ “三無”——沒有基于大客戶的解決方案、營銷能力
無解決方案和銷售能力，容易陷入“價格戰(zhàn)”。
沒有解決方案，最后只能提供標準化產(chǎn)品，而標準化產(chǎn)品最后肯定要陷入價格戰(zhàn)，即產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭。
“價格戰(zhàn)”在以制造為核心的公司中是不可避免的問題，但是解決方案是可以呈現(xiàn)出差異化的。
比如，華為理解的解決方案差異化為：同質(zhì)化產(chǎn)品+差異化的小創(chuàng)新+軟服務能力，組合起來成為差異化解決方案。
那么，實現(xiàn)解決方案差異化的前提是什么？
充分理解客戶的需求和痛點，圍繞客戶做貼身服務。而要想準確地捕獲客戶痛點，就需要把客戶界面做得很“厚”，形成立體式的客戶關系支撐。
2.“流程型銷售”模式
企業(yè)到了一定規(guī)模以后，建立“流程型銷售”模式勢在必行。
① “流程型銷售”模式的好處
“流程型銷售”對比“精英型銷售”模式有哪些好處呢？簡單總結(jié)有四個方面：
一是客戶關系。客戶關系在誰的手里？“精英型銷售”模式中，客戶信息掌握在個人手中，而“流程型銷售”模式中，客戶關系是在公司里。
對于“客戶關系在誰的手里”有個簡單的判斷標準：銷售人員的輪崗對區(qū)域銷售的影響程度。
比如，把在北京的銷售人員調(diào)到上海，對北京的銷售有沒有影響，影響大不大？根據(jù)影響就能判斷客戶關系在誰的手里，客戶是認可個人還是認可公司。
二是激勵手段。激勵手段是否多樣化？“精英型銷售”模式大部分采用提成制（低薪+高提成）。手段單一，領導不愿意放單和培養(yǎng)下屬。
但“精英型銷售”模式也有好處，比如，在公司發(fā)展的前期，它相對而言比較簡單高效。但是一個公司要做大，就必須要采用“流程型銷售”模式，使用區(qū)別化、多樣化的激勵。
公司需要有提成制，也需要有項目制的項目獎金；需要即時激勵，也需要有延時激勵手段；需要的激勵手段，不僅包括讓銷售有晉升通道，還包括像股權分配這樣的事業(yè)激勵手段，比如成為合伙人。
越往高層，我們越不建議采用提成制，而是使用多樣化的激勵手段。
三是銷售流程。是否有嚴格的銷售流程？“精英型銷售”沒有流程，靠銷售自己的經(jīng)驗，強調(diào)銷售的藝術性。
而“流程型銷售”建立了嚴格的銷售流程系統(tǒng)，把銷售動作標準化，強調(diào)銷售的科學性。
因為銷售工作大部分是科學系統(tǒng)，公司不依賴銷售天才，也不依賴于領導的指示，而依賴于流程化的方式來運作項目。
如果按照這樣的科學方法運作項目，成功的概率會非常高。
四是團隊管理。是“團伙”還是“團隊”？
“精英型銷售”的團隊管理，是“各自為戰(zhàn)，武裝割據(jù)”的團伙格局；
“流程型銷售”的團隊管理，有明確的團隊素質(zhì)模型、人員能力互補、講究方法和科學培養(yǎng)，是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊氛圍。
公司想要做大做強，就需要進行團隊管理，而非團伙管理。
如何才能形成真正的團隊呢？明確跟單員、銷售人員、銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理的素質(zhì)模型是前提。
②如何建立“流程型銷售”組織？
如何讓客戶關系成為公司的第一生產(chǎn)力，來建立“流程型銷售”組織？我總結(jié)出以下三點：
第一，堅持以客戶為中心。舉個例子，比如華為原來是三個BG（筆記俠注：Business Group的縮寫，意為事業(yè)部，業(yè)務組）運作，分別是：運營商BG、消費者BG和企業(yè)BG。
在消費者BG、企業(yè)BG出來之前，只有一個運營商客戶群，相對比較單一。
2003年，華為開始做終端，當時給3G配套終端，面向的客戶群是運營商，主要是提供定制服務。到了2013年，華為在討論：終端的客戶到底是誰？
一種觀點是，我們?yōu)檫\營商提供定制服務，運營商是我們的客戶；另一種觀點是，終端是面向消費者的，最終客戶是消費者。
經(jīng)過近半年的討論，終于明確戰(zhàn)略，終端客戶是消費者，所以要把消費者需求洞察放在首位，而不是只滿足運營商的需求。
從2014年轉(zhuǎn)變思路后，華為終端開始一飛沖天?，F(xiàn)在，華為終端的銷售已占華為整體銷售的54%。
我們要以客戶為中心，但對于不同的客戶，銷售運作模式是不一樣的。
比如，華為終端后來的銷售運作模式，與運營商銷售運作模式有很大區(qū)別。
第二，要有流程框架。從華為公司這么多年的實踐來看，客戶關系貫穿整個銷售流程。
MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）的整個的流程框架，是華為公司的一個一級流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2個階段，6個方面；
第一個階段——“營”，涵蓋2個方面：制定客戶群管理戰(zhàn)略、政策，以及制定與管理系統(tǒng)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃。這是“營”的過程，即營銷的過程。
第二個階段——“贏”，體現(xiàn)在盈利。除了制定和管理客戶管理計劃，還包括三個方面：管理客戶的接觸與溝通、管理客戶的期望與滿意度以及管理客戶信息。
當然，我們還有執(zhí)行端流程來支撐它，將流程化的方法通過經(jīng)驗的方式固化下來后讓所有銷售人員按照這個流程認真執(zhí)行，最終大部分人都能達到銷售天才的銷售水平。
最后一點，要有一個組織。要有一個對客戶負責，也對公司經(jīng)營結(jié)果負責的組織，這樣的組織在華為公司叫鐵三角組織，它建立在流程之上。
對外，代表的是公司；對內(nèi)，代表的是客戶。
這個組織一方面要成就客戶，幫助客戶創(chuàng)造商業(yè)價值，保證合作過程的順暢；另一方面要幫助公司成功，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，挖掘新商業(yè)機會。
所以，我們要構建在MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）框架下的客戶拓展模式和流程型的銷售模式，才能讓客戶關系成為公司的第一生產(chǎn)力。
對此，我們分為三個部分具體展開：
一是“營”的一體兩翼；
二是“贏”在客戶關系；
三是如何管理客戶關系。
01 “營”的一體兩翼
1.“一體”：以“客戶為中心”的市場戰(zhàn)略
60年代，美國的麥卡錫教授提出了著名的“4P”營銷理論，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道 （Place）、促銷 （Promotion）。
它是以產(chǎn)品為中心的營銷理論。當時的市場還是賣方市場，在工藝品稀缺的時代，該理論是適用的。但是，一旦工藝品生產(chǎn)過剩，這個理論就難以適應市場環(huán)境的變化。
于是，在90年代，勞朋特提出了“4C”理論：
客戶（Customer）
成本（Cost）
便利（Convenience）
溝通（Communication）
該理論本質(zhì)上是重視客戶導向，以客戶為中心，但它缺少了競爭導向，一旦同質(zhì)化競爭和模仿激烈，就會進入價格戰(zhàn)。
基于市場的發(fā)展，我們希望企業(yè)要從更高層次，與客戶建立更長效的合作關系。于是提出了VCT模型，即價值（Value）、溝通（Communication）和信任（Trust）。
基于這個模型，我們需要思考：
- 我們能否為客戶創(chuàng)造價值？
- 在為客戶創(chuàng)造價值的同時，是否也為公司創(chuàng)造價值？
- 我們能否與客戶順暢地進行信息傳遞？
- 能否順利獲取對手的信息？
- 雙方能否在價值傳遞過程中形成信任，甚至信任你的口頭承諾？
這個模型還很好地解答了“針對 To B的營銷，在產(chǎn)品積極模仿的市場環(huán)境下，我們?nèi)绾螒獙ち业母偁?？?/p>
在華為，有個市場戰(zhàn)略理念叫：以客戶為中心，以生存為底線。而華為的成功就是因為公司同仁們從上到下深度貫徹了這個市場戰(zhàn)略理念。
2.“兩翼”：市場洞察與優(yōu)秀的業(yè)務設計
這個營銷理念如何執(zhí)行下去呢？我們一起來看“營”的兩翼：市場洞察和優(yōu)秀的業(yè)務設計。
市場洞察深入貫徹了“以客戶為中心”的理念，而優(yōu)秀的業(yè)務設計要解決“生存為底線”這個命題。
① 市場洞察涵蓋哪些要素？
進行市場洞察時，我們要關注行業(yè)、對手、客戶、自身、機會等，最后結(jié)合競品差距，以及對機會與風險、對客戶的分析形成一個業(yè)務設計的輸入。
華為有專門的組織在負責市場洞察，一般會有3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且每年都會滾動刷新。
戰(zhàn)略規(guī)劃中，最重要的就是通過市場洞察找到線索，確定價值客戶。
因為只有通過市場洞察，深刻理解客戶需求，才能敏銳地洞察到真正與自身能力相匹配的商業(yè)機會，才能識別出價值客戶，進而牽引公司的資源投入和業(yè)務的良性發(fā)展。
所謂戰(zhàn)略，就是有限資源下的取舍。我們要把有限的人財物，投入到可以持續(xù)帶來價值的客戶身上。
把有限的資源，放到價值客戶的價值區(qū)域中，在幫助價值客戶成功的同時，為公司創(chuàng)造更多的價值。
這就是“以客戶為中心，以生存為底線”的市場戰(zhàn)略落地框架。所以說客戶關系是從市場戰(zhàn)略和業(yè)務設計開始的。
② 優(yōu)秀的業(yè)務設計要涵蓋哪些要素？
通常來說，一個優(yōu)秀的業(yè)務設計最起碼要涵蓋客戶選擇、價值獲取，價值增值、戰(zhàn)略控制、業(yè)務活動范圍和風險識別這6個方面的要素。
另外，我們現(xiàn)有的核心業(yè)務、成長性業(yè)務的戰(zhàn)略控制，以及新興業(yè)務的風險管理都很重要。
客戶選擇能幫我們找到戰(zhàn)場在哪里，戰(zhàn)略控制點能幫我們找到可持續(xù)的差異性。價值獲取和價值增值設計得好，才能保證我們長期的收益獲取。
同時，我們要界定業(yè)務范圍，從而保證資源的投入，實現(xiàn)飽和攻擊。任正非經(jīng)常講：以范弗里特彈藥量來實現(xiàn)飽和攻擊，炸開一個城墻口。
通過優(yōu)秀的業(yè)務設計，我們可以“吃著碗里的，看著鍋里的，惦記著地里的”。
3.客戶選擇是業(yè)務設計的關鍵要素
在業(yè)務設計里，首先要做的就是客戶選擇，客戶選擇做好了，能保證資源的有效投入。
所以說客戶選擇是業(yè)務設計中的重點，是“以客戶為中心”的營銷能否落地的保證。
一個公司持續(xù)發(fā)展的過程，也是持續(xù)選擇客戶的過程。
比如華為，一開始選擇的是中國的運營商，再到海外的運營商，后來慢慢轉(zhuǎn)向消費者，而后又到企業(yè)網(wǎng)。
當然，客戶選擇要與能力相匹配。因為客戶選擇是一個過程，不管行業(yè)中的客戶如何變化，我們都要保證客戶是成功者，特別在To B銷售領域里。
在MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）流程中，我們首先要從市場戰(zhàn)略入手，持續(xù)對客戶進行洞察，并基于洞察來進行客戶選擇的調(diào)整，構建價值客戶對我們的粘性。
公司的每個階段都有自己的客戶選擇，而且從長期來看，每個客戶選擇都需要戰(zhàn)略匹配；短期的話，需要的是能力的匹配。
02 “贏”在客戶關系
當你的公司做到一定規(guī)模，需要拓展頭部客戶時，就需要構建全方位、立體的客戶關系模型。
大部分公司都遵循“二八”原則，20%的客戶創(chuàng)造了80%的收入。對于任何公司來說，這20%的價值客戶都是寶貴的資源和財富。
我們?nèi)绾卧谶@20%的價值客戶里，進行突破和持續(xù)耕耘？首先我們必須要建立一個立體式的客戶關系。
1.立體式的客戶關系，“贏”的基石
IBM顧問在華為做業(yè)務設計提出：客戶關系，是大部分公司贏的控制點。
他做了公司戰(zhàn)略控制點的排序：
第一個優(yōu)先級是：擁有標準。
比如，在無線領域，大家都在給高通交稅，即高通稅，高通專利費。
目前在5G領域，中國公司和中國運營商加起來，在5G核心專利中只占34%的份額，所以被美國打壓。所以，擁有標準是戰(zhàn)略控制點排序中優(yōu)先級最高的。
第二個優(yōu)先級：擁有整合供應鏈和管理價值鏈的能力。
比如，做電商的繞不開AWS（亞馬遜云服務）、京東、淘寶，做游戲的繞不開騰訊。這是因為它們的平臺具有強大的價值鏈控制能力。
絕大部分公司是不具備整合供應鏈和管理價值鏈的能力的，所以要把擁有的客戶關系變成公司的第一生產(chǎn)力。
但是，客戶關系是平臺能力，有科學部分和藝術部分，但更多的是科學部分。而科學部分，是可以學習和復制的。
華為的客戶關系體系并非一開始就是完整的，它也是先構建點的能力來支撐單兵作戰(zhàn)和小團隊作戰(zhàn)。
華為剛開始采用的市場戰(zhàn)略是：農(nóng)村包圍城市。
1993年以前，華為的所有市場都是圍繞縣局和地市局的，這是典型的農(nóng)村包圍城市。
那時的華為也是依賴銷售天才去解決關鍵客戶，但在1996年遇到瓶頸，到后來面對西方友商、國內(nèi)同行的激烈競爭，大家都認識到：必須要以客戶為中心。
落到具體的工作上，就是必須建立領先于其他競爭對手的客戶關系管理體系。這個管理體系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）流程。
這個體系包含了關鍵客戶關系、普遍客戶關系和組織客戶關系。還包含了為什么要做客戶關系管理？它有什么價值？應該如何去做？如何進行系統(tǒng)的管理？
2.客戶選擇，體現(xiàn)的是客戶關系的第一生產(chǎn)力
客戶選擇我而沒有選擇你，體現(xiàn)的就是客戶關系的第一生產(chǎn)力。
客戶關系為什么是第一生產(chǎn)力？因為客戶關系是基于商業(yè)目標，通過信息和價值的傳遞，形成的可信的協(xié)同關系，它是公司所有營銷活動的基礎。
華為在1996年以后，一直把客戶關系作為所有營銷活動的基礎。
營銷四要素包括客戶關系、解決方案、商務和交付。
其中，客戶關系是了解客戶需求的基礎。如果沒有客戶信息的輸入，也就沒有對客戶的需求的了解；
沒有對客戶的預算體系，也就沒有對客戶的采購模式與客戶決策機制的了解，那我們項目就是無源之水。
客戶關系還是明確解決方案的基礎。如果要給出符合客戶需求的解決方案，就必須要深入到客戶中與客戶進行深入的交流，從客戶視角來做定義。
所以我們的價值主張是：要做解決方案的定制或者圍繞客戶的需求做創(chuàng)新。
我打個比方，標準化的產(chǎn)品銷售對比解決方案銷售，就像鐘點工與保姆的區(qū)別。前者提供的是標準化的產(chǎn)品，而后者提供的是一體化解決方案。
我們雇一個優(yōu)秀的保姆很難，甚至在保姆要走的時候會依依不舍，但是對鐘點工就沒有那么強的依賴性。
另外，要做客戶化解決方案，僅僅靠幾個關鍵客戶關系是不行的，還需要構建立體式的客戶關系。因為在關鍵項目競爭中，客戶關系是獲勝的基礎。
不過，想要取得項目的最終勝利，需要全面領先競爭對手。
除此之外，客戶關系還是順利交付的基礎。合同的簽訂、發(fā)貨、安裝都需要客戶關系來支撐，最后的回款也需要客戶簽字。
從業(yè)務表現(xiàn)上看，客戶關系可以給我們帶來格局、規(guī)模、盈利三大收益。
我們要擴大規(guī)模，要把新產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品賣進去，而且還要比競爭對手賣得更好，價格賣得更高。這就是格局規(guī)模盈利，也是商業(yè)目標。
我們再講下立體式的客戶關系，它應該是所有大客戶經(jīng)理的“夢想跟教堂”。
首先“教堂”是有信念的，大客戶經(jīng)理的信念就是以客戶為中心；
其次大客戶經(jīng)理是有夢想的，就是要支撐公司業(yè)務，幫助客戶長期成功；
最后要規(guī)劃成體系，用來構建我們與客戶之間的信任，讓我們有機會把公司的綜合實力充分展現(xiàn)在客戶面前。
立體式的客戶關系包括關鍵客戶關系、組織客戶關系、普遍客戶關系三種。
關鍵客戶關系：指針對某個業(yè)務目標，客戶關鍵決策人的認可度和支持度。
關鍵客戶關系是“點” ，是你能否從客戶處獲得訂單的關鍵，也是項目成功的關鍵。它解決的是公司能不能活得下去的問題。
普遍客戶關系：指的是與客戶相關業(yè)務部門的高、中、基層，是在日常業(yè)務往來中建立的普遍關系基礎。
普遍客戶關系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市場拓展氛圍的基礎。它可以影響組織客的戶關系和關鍵客戶關系，解決公司能不能活得好的問題。
組織客戶關系：指公司與公司間的合作關系，包括合作深度、認可度、信賴度和戰(zhàn)略吻合度。它是企業(yè)長期生存發(fā)展的基礎，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三種客戶關系中，關鍵客戶的私人關系是火車頭、是方向盤，是當前能否活下去的關鍵。
可以從親密度和支持度兩個維度，來評判關鍵客戶關系做得好不好。
親密度，衡量的是與關鍵客戶建立的朋友關系的親密程度。
支持度，主要是客戶在重大的格局項目中，對你工作的支持態(tài)度。
當然也有一類客戶，親密度很低，但支持度很高。這說明他對公司的文化很認可，但是不參與私人活動，只是保持正常的工作交流。
我們在做關鍵客戶關系時，要把客戶事業(yè)成功放在首位，幫助客戶解決經(jīng)營難點。在客戶經(jīng)營業(yè)績下滑時，做他的參謀、當他的拐杖。
用專業(yè)能力幫助客戶解決業(yè)績問題，是提升親密度的一種方法。
因為幫助客戶解決業(yè)績問題，需要不斷的匯報與接觸，這樣的互動有利于親密度的提升。同時在匯報過程中，解決方案還能潛移默化地提升了關鍵客戶對公司的支持和認同。
當然，對于關鍵客戶日常的維護、正常的商務活動也要用心策劃。
比如，出差時，讓客戶過一個難忘的生日；高層互訪時，送客戶一個有價值或是很用心的紀念品等，讓客戶感受到我們的用心。
3.組織客戶關系構建方式
組織客戶關系，是底盤，是糧倉，是企業(yè)長期生存的保障。可以對客戶進行分級管理，把客戶分成S類、A類、B類和C類客戶。
S類客戶是戰(zhàn)略合作伙伴，A類客戶是伙伴型客戶、關鍵供應商。這兩類客戶都是重點客戶，類似于所有客戶中20%的高價值客戶。
我們對客戶進行持續(xù)的洞察，就要從原來的看項目、看機會的角度轉(zhuǎn)向從客戶視角分析客戶行業(yè)。所以組織性客戶關系的目標，就是要跟客戶建立起戰(zhàn)略型的合作伙伴關系。
戰(zhàn)略伙伴關系，是客戶關系的頂點。要形成企業(yè)與客戶之間共生的、門當戶對的合作關系，需要戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略匹配。
而如果我們不分析客戶，不對客戶進行戰(zhàn)略匹配和解碼，就無法看清這個行業(yè)，從而無法形成戰(zhàn)略共生關系。
組織客戶關系拓展方式，有以下四個方面。
第一，戰(zhàn)略對標會議。這個會議是為了了解客戶未來的戰(zhàn)略和投資領域，同時我們也開放公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品的目標與客戶進行戰(zhàn)略的對標，為未來的戰(zhàn)略契合找到一些共同話題。
第二，高層帶隊互訪。要把公司作為最好的營銷陣地。華為公司的客戶接待是非常規(guī)范的，客戶接待的策劃通常精確到分鐘。
比如，技術交流、客戶接待、展廳參觀、吃飯時間、吃飯喝什么酒都要在策劃報告列清楚。
這種營銷政績的展示也是樹立公司品牌的一個好機會。以高層帶隊的互訪來達成高層的互信，這樣的形式最好每年1~2次。
第三，戰(zhàn)略合作協(xié)議。很多時候大家都覺得戰(zhàn)略合作協(xié)議比較虛，但是戰(zhàn)略合作協(xié)議其實可以做實，戰(zhàn)略合作協(xié)議也可以虛實結(jié)合。
好的戰(zhàn)略合作協(xié)議，會把一些年度的項目提前圈定下來，最好把未來兩年的重點項目都圈定，這可以牽引公司資源的投入。當然，最好的合作協(xié)議叫獨家合作。
第四，聯(lián)合創(chuàng)新中心。通過商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，讓我們與客戶進行更緊密的協(xié)同，甚至可以做知識產(chǎn)權的共享，讓我們的價值客戶能夠獲得更加領先的行業(yè)地位，這對我們自己也有好處。
組織客戶關系的建立需要進行戰(zhàn)略解碼和對標。
前面說過，客戶的選擇與分級，是建立在對客戶進行深入洞察的基礎上才能實現(xiàn)的。對于單個客戶，也需要做戰(zhàn)略的匹配和對應的解碼。
我們要正確地解讀客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要了解客戶未來的投資領域、業(yè)務架構、組織架構。
其次，我們還要知道：
在現(xiàn)在和未來，我們能否給客戶帶來價值？
我們產(chǎn)品和服務，在客戶的業(yè)務當中是他的主航道還是邊緣業(yè)務？
除了現(xiàn)在的機會以外，未來3~5年的戰(zhàn)略方向是什么？
這些解讀都做好以后，我們才有可能與客戶進行比較好的戰(zhàn)略對標。
03 如何管理客戶關系？
如何在MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）流程框架下實現(xiàn)客戶關系的有效管理？
華為的客戶經(jīng)理一般3—4年就會換一次，但是客戶關系還可以照常維系下去。因為華為從來不依賴于銷售天才，而是依賴于組織流程。
1.MCR流程：有效管理客戶關系
每個企業(yè)都有很多優(yōu)秀的銷售經(jīng)驗和做法，只要把這些經(jīng)驗固化到MCR流程中，大家的能力就會逐漸增強。
每個人在流程的各個環(huán)節(jié)中，所起的作用都不一樣，承擔的責任也各有大小，但是都可以把自己的寶貴經(jīng)驗形成案例。
華為把過去的運作機制，逐漸轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在的“推拉結(jié)合”機制，以“拉”為主。
從一線的作戰(zhàn)——讓單個客戶經(jīng)理去作戰(zhàn)，到后來的“狼狽組織”——一個客戶經(jīng)理加一個產(chǎn)品經(jīng)理，再到“鐵三角組織”——AR（Account Responsible，客戶負責人 ），SR（Solutions Responsible，解決方案專家），F(xiàn)R（Fulfillment Responsible,，交付工程師）。
其中，AR是龍頭，它是立體式客戶關系管理構建的責任人，承擔的責任最大。
SR，需要對自己熟悉的專業(yè)進行把控，要為客戶提供解決方案的支持。
FR，要具備與客戶清楚溝通工程和服務的交付能力，以及對后臺的能力充分了解。只有清楚公司需要具備哪些交付能力才能向客戶進行承諾。
同時，對交付流程的各個環(huán)節(jié)也要非常了解，這個主要涉及客戶對合同的滿意度。
“鐵三角組織”對準的是客戶，主要為了實現(xiàn)客戶與后方平臺的高效銜接，最終目的是實現(xiàn)利潤。
“鐵三角組織”團隊的每一個人，在客戶關系流程里都要對客戶關系負責，只不過承擔的工作類型和比重不同。
正是通過這種流程，解決了華為管理與激勵的問題，打造出華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊。
2.客戶關系評價的維度和方法
客戶關系能否評價？
系統(tǒng)的客戶關系評價，可以協(xié)助公司對業(yè)務員進行準確評價。系統(tǒng)的客戶關系評價模型主要包含兩個維度，客戶關系的評價也要結(jié)合這兩個維度進行考核。
維度一，KPI的經(jīng)營結(jié)果：人均銷售+人均利潤。
如果我們把還沒有我們產(chǎn)品但擁有高價值戰(zhàn)略客戶的市場稱為“鹽堿地市場”，就需要我們把市場目標放在首位，產(chǎn)品突破放在首位。
在銷售突破“鹽堿地市場”的過程中，不可能考核銷售收入，這個時候的考核標準應該是：銷售關鍵的動作是否做到位。
對新突破的市場，我們主要考核的就是增長，跟去年相比，增長規(guī)模如何？而對于成熟的市場，我們主要考核的就是利潤，主要體現(xiàn)在目標完成率。
目標完成率是量化指標：人均銷售貢獻+人均利潤貢獻，包含了有效增長、利潤、現(xiàn)金流等。
維度二，現(xiàn)場行為管理：9大關鍵業(yè)務動作。
現(xiàn)場行為管理主要分為信息完整度、提升計劃的完成率、客戶滿意度三個部分，這三個部分又分別有三個具體考核的關鍵業(yè)務動作。
信息完整度，包括制定客戶群及客戶戰(zhàn)略、客戶關系規(guī)劃、管理客戶信息；
提升計劃完成率，包括關鍵客戶關系、組織客戶關系、普遍客戶關系提升計劃的完成率如何；
客戶滿意度，包括規(guī)范各類客戶的接觸活動、提升活動完成質(zhì)量，對客戶滿意度負責、解決閉環(huán)問題和投訴，做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。
準確地說，客戶滿意度叫客戶期望和滿意度管理，也是MCR框架里面的重要環(huán)節(jié)。我們把量化的指標和關鍵動作結(jié)合起來，覆蓋了市場上大部分的客戶關系評價體系。
這個系統(tǒng)化的評價模型，能幫助我們有效地管理公司的業(yè)務員。千萬不要只聽一線銷售人員講故事，一定要有量化指標。
3.管理向賦能的轉(zhuǎn)變
從管理角度來說，我們在由管理向賦能轉(zhuǎn)變。
原來的“正三角”——老總獲取信息市場信息，然后反饋給一線銷售人員。
現(xiàn)在的“倒三角”——一線銷售人員獲取市場信息，響應客戶需求，支持管理推進。
為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，需要進行組織架構調(diào)整——由“正三角”轉(zhuǎn)向“倒三角”，企業(yè)和員工的關系也由管理向賦能的共生關系發(fā)展。
共生關系發(fā)展，說到底是依靠流程建設，即靠強大的中臺為一線提供精準的支持和賦能和管理。
要以客戶為中心，把一線的組織做厚，給予“聽得見炮聲的人”更多的授權。
任正非曾說：“劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。用五至十年的改革逐步實現(xiàn)‘班長的戰(zhàn)爭’，利用IT系統(tǒng)支持，將代表處作戰(zhàn)指揮權利前移，從屯兵模式走向精兵模式，同時作戰(zhàn)過程要可視透明，監(jiān)管同步?！?/p>
而要實現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”，需要在現(xiàn)有的流程下，采用先進的工具，如大數(shù)據(jù)、人工智能等，最終把這些固化下來，做強管理平臺。
我們相信，將新技術手段和資源疊加，會讓客戶關系管理邁上一個新的臺階。
最后送給大家一句話：“過去的方法是沒有辦法打贏未來戰(zhàn)爭的?！?/strong>
數(shù)字經(jīng)濟時代
我們要從“經(jīng)營貨”向“經(jīng)營人”轉(zhuǎn)變
團結(jié)一切可以團結(jié)的力量共享流量
經(jīng)營貨的時代到處都是敵人
經(jīng)營人到處都是朋友
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