老板要的，是一套可行增長的方案。
心里想的是A，但因為沒有系統思考，提出的要求是B，這是很多客戶的表達。
這時候，需要你通過反編譯的能力，提煉甚至引導出客戶的真實需求。
世界看深一層，就是這么個意思。
這篇會比較硬核，喜歡讀故事的可能會有點難受。
以下是正文。
—1—樊登讀書會
項目組對同類的增長進行研究，發(fā)現了一個裂變式增長的品牌：樊登讀書會。
三年之內，以樊登一己之力，通過裂變模式，實現了指數級的增長。
樊登讀書會這個品牌，我曾經研究過。
樊登是國內，最早開始拆書的一批人。他甚至有一項能力，比如在高鐵上讀完一本書，畫個思維導圖，就能對著鏡頭把書講出來，而且講得還特別精彩。
但是我參加樊登讀書會，是因為我一個朋友的推薦。
本來對這些東西不感冒，因為我自己讀書也又快又多，我覺得這是一種還常見的技能，沒什么特別的力量。
但是我朋友告訴我，老萬，樊登老師這周來廣州做分享，跟我去聽一次。
我聽完，感覺確實很牛逼，當場拍板，花費365元巨資，加入樊登讀書會會員。
朋友對我說，我沒忽悠你吧，樊老師很厲害的。
而且，樊登老師有個愿景，希望通過這種方式，建立起100萬人的讀書俱樂部。
聽到這個，我當場就提出了質疑：一場分享會300人，哪怕全部入會，一年頂天做10萬人的會員。
做成100萬人需要10年時間，而且在這個過程中，一定有其它勢力參與攪局，不可能是線性的。
格局很大，但這種增長太低了。
但事實上，到2019年，樊登讀書會在全球建立了900多家分會，300家書店，超過7000個書友驛站，會員超過500萬，年收入4個億。
他是怎么做到的呢？
出乎意料的是，樊登決定建立線下讀書會。
—2—線下讀書會
要知道，2016年那個線上興起、流量為王的年代，做線下，是一件很重又不討好的事。
選址、運營、人員、資金流、信息……
這跟樊登讀書這個爆炸式增長的好IP，產生了沖突。
做線上的人，產品的邊際成本幾乎為0，比如俺這個公眾號，一百個人來看，和一萬個人看，對我而言工作量其實是差不多的。
但如果做咨詢的交付，做1個項目，和做3個項目，基本時間投入就是剛性的三倍。
這也是咨詢行業(yè)為什么難有巨頭的原因。
話說回來，如果建立自己的讀書會，我們按一個店最低3個人，覆蓋全國大部分城市，也需要建立一支1000+人的隊伍。
這對組織能力的要求，基本上是一個大學老師無法負擔的。
他卻用了一套辦法，很好地解決了這個問題。
—3—裂變式增長
和老板面臨的情況一樣，樊登決定，和“地頭蛇”合作。
在內部的頭腦風暴會上，我提出，如果面對名氣增長遠遠超過組織能力增長的時候，你會怎么做？
我說，如果是我，可能就“有多大能力干多大事”，讓組織能力慢慢發(fā)展，做到多大就算多大了。
但是有格局的人，會充分利用資源杠桿，突破能力的局限。
我在和客戶溝通的時候說，我們從結果反推，他做了兩件事情。
第一，他建立了一套合作體系，招募合作伙伴幫他開讀書會。
第二，他建立了一套分錢機制，讓參與的合作伙伴都能有動力，賺到錢。
樊登本地運營的工作，都交給了合作伙伴。而樊登自己，則全心全意去打磨自己的聽書產品。
把鏈接的餅做得足夠大，把交付的精度做到足夠深。
把一個拆書分享的核心產品，做成了一家成規(guī)模的T型企業(yè)。
這其中，背后的咨詢公司功不可沒。我不失時機地加了這么一句~
—4—格局
線性增長的問題在于，組織規(guī)模會不斷擴大。
而組織規(guī)模的擴大會增加管理成本，當組織達到一個瓶頸的時候，增長就停滯了。
所以互聯網時代會有裂變式增長，這種增長有幾個特征。
第一是有一個可裂變的核心產品。
比如樊登的聽書，比如我這個公眾號，比如特許經營權。
第二是有撬動產品的杠桿和資源。
比如人力和資本，通過外部合作的形式，加杠桿。
事實上，很多企業(yè)，一邊說著要指數增長，一邊要自己培養(yǎng)人才、用盈利滾雪球式發(fā)展。結果錯過了最佳的發(fā)展時期，被競爭對手搶走增量市場。
還有很多企業(yè)，想用這種裂變式的增長，但是自己的產品、技術、能力不過硬，沒有核心護城河，昔日的隊友搖身一變成為競爭對手，行業(yè)的格局變得四分五裂。
從這個角度來說，老板的格局決定了企業(yè)的天花板，核心競爭力決定了企業(yè)的腳底板。
我問老板，目前而言，您是想先做大，還是想先賺錢？
—5—互利共贏
老板說，我還是想做大的。
我說，很簡單，您現在擁有一個不可復制的點，這是裂變的基礎。
所以要做的是，找到有資源的地頭蛇，和他們合作。
這樣，您復制不了地頭蛇的資源，他們復制不了你的核心能力，雙方的最佳策略就是合作。
老板說，您這個方法思路很對。但是，萬老師，您可不可以告訴我，具體怎么做？
我說，很簡單。找到當地的資源方，你想開店沒有能力經驗？沒關系，我有，我們可以提供交付的人才、裝修、品牌。
你的店，獨立經營，我投七成，你投三成，而且，在實現盈利之前，你拿大頭，我拿小頭。
但是，有個條件，你得有業(yè)績要求。
等一切上路，開始賺錢以后，我們按股份分成。如果你不甘心只占30%，那么，你再把股份買回去。
這樣，公司可以越做越輕，專注于打磨好的產品與交付。
而合作的資源，作為“杠桿”，不斷賺取利潤。他們賺得越多，公司也賺得越多。
這是多好的共贏。
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