《科創(chuàng)人》曾與蘇州To B創(chuàng)業(yè)者聊起“為何蘇州To B產業(yè)起步早、發(fā)展好、規(guī)模大”，其中一個重要原因是：上世紀90年代，許多跨國企業(yè)巨頭落戶蘇州，這些企業(yè)既是中國To B服務的早期客戶、又同時具備輸出To B服務的能力，培育了大量To B人才，堪稱中國To B行業(yè)的黃埔軍?！骰鹇?，便是個中代表。
大學畢業(yè)之后，趙祝維選擇了明基的技術工程師崗位，一干就是三年。趙祝維表示這段經歷主要是養(yǎng)成較好的工作習慣和職業(yè)態(tài)度，具體來說，具備了應對高強度工作的能力。直到如今他依舊保持每天12~14小時的超大工作量。
工作三年之后，日后輸送諸多To B人才的“明基逐鹿”孵化計劃浮出水面，信息團隊由內部支持轉向外部服務，開門納客。對早已渴望走進市場廣闊天地的趙祝維來說，“覺得這可能是我職涯中最重要的一個轉折點”，于是主動請纓。
正確選擇帶來超速成長，4年后， 趙祝維成長為明基逐鹿ERP事業(yè)部總監(jiān)，為企業(yè)提供基于微軟MBS、SAP產品的ERP解決方案。
有能量，更要有方向
2007年，在西門子移動投資失敗后的動蕩中，趙祝維離開明基，北上進京在工信部短暫任職，隨后回到蘇州，在全球知名電動工具公司寶時得機械（中國），就任CIO。
“人成長到一定程度，做了一些事情之后，會有盲目的自信。內心就會有沖動，推動你走上創(chuàng)業(yè)這條路。”從2009年底到2016年，趙祝維在創(chuàng)業(yè)之路上奔跑了7年。他的第一次創(chuàng)業(yè)嘗試是非生產性物料交易平臺，卻因資源受限沒能鋪陳出大的局面；此后，他嘗試過新銳的移動互聯(lián)網(wǎng)，嘗試過相對保守傳統(tǒng)的文化傳媒，雖說不算失敗，但也沒有讓趙祝維獲得自我滿足的成功，“過程很有趣，但從結果來講，這是平淡的7年”。
回首第一階段的7年創(chuàng)業(yè)之路，趙祝維認為最大收獲是廣泛且立體的視角，“做IT Service的時候，接觸的行業(yè)也很多，視野不缺寬度，但卻只能觀察到‘流程’這一高度。只有真正創(chuàng)業(yè)之后，才知道一個完整的商業(yè)體是五臟六腑七經八絡樣樣都不能少的，而最大的教訓則是當初認為有想法、有熱情就能做出成功的事業(yè)，但事后才發(fā)現(xiàn)，專注才是成功事業(yè)的基礎。這一反思，直接影響著趙祝維將下一階段的人生All In于一個極其細分、聚焦的賽道。
投身大健康行業(yè)，鎖定決策易
趙祝維與決策易創(chuàng)始團隊本是舊識，結合來自于雙方對IT 服務領域機會的共識。2016年，To C浪潮下半場已近尾聲，To B方興未艾，尤其是大健康行業(yè)，作為生活水平提升后長期利好的細分行業(yè)，勢必將迎來長遠發(fā)展。切入細分行業(yè)提供精細化服務、構建競爭壁壘，從宏觀到微觀，都是正確的選擇。
“這個行業(yè)夠好，夠特殊，這就足夠了”在這樣的共識下，老戰(zhàn)友們再次攜手，定位于“生命科學行業(yè)數(shù)字化服務商”的決策易事業(yè)，正式啟動。 科創(chuàng)人：決策易立項之初，如何分析判斷當時的市場形勢？
趙祝維：2016年那個時間點，醫(yī)藥行業(yè)CRM服務商，除了在頭部市場高舉高打的國際巨頭之外，其他競爭者都進場不久。各有優(yōu)勢，有的擅長資源對接，有的在個別業(yè)務領域有產品優(yōu)勢，而決策易團隊最擅長的則是解決方案以及落地，所以我們確立“方案+落地”路線，作為初期的競爭策略。并規(guī)劃出不斷強化優(yōu)勢、補足短板的路線圖，比如決策易創(chuàng)始團隊的能力和資源結構中，行業(yè)滲透和對接能力明顯薄弱，在2018年前后幾乎成為了發(fā)展瓶頸，我們隨即按照規(guī)劃，投入充足的資源增強市場能力，既然私域沒有優(yōu)勢，就從公域航線抵達客戶，如今市場能力已不再是決策易競爭力的短板。
科創(chuàng)人：To B行業(yè)的底層邏輯之一便是越穩(wěn)定、越繁榮，醫(yī)療行業(yè)的特點是不斷推動著各種自上而下的變革，決策易對此有何判斷、后續(xù)發(fā)展受到了多大影響？
趙祝維：這個底層邏輯我個人沒把握，畢竟機會都是在變化中產生的。對于固有市場的龍頭來說穩(wěn)定代表繁榮大概是對的，但對于新的蛋糕或挑戰(zhàn)者來說，恰恰相反，市場變化更多意味著機會。迄今為止醫(yī)療改革依舊在不斷推進，藥企和藥械為代表的供應端改革已進入后期，將來就是拼產品創(chuàng)新和管理體系。未來更多的變化會在醫(yī)療服務端發(fā)生，目前的主要矛盾體現(xiàn)在優(yōu)質的診斷和治療資源的稀缺，與大量的患者需求之間的矛盾。對此我們已經動手在選點進入：希望從連接患者入手，通過提供患者基于Patient Journey的知識庫、自助服務、社群溝通、資源對接等價值建立用戶粘性，并逐步整合資源并形成商業(yè)模式。
總之行業(yè)的變化對我們來說應該都是積極因素，畢竟數(shù)字化轉型所代表的模式創(chuàng)新和精細化管理，對規(guī)范化的市場是更加剛需的內容。
越動蕩，越成長
2017年1月9日，國家衛(wèi)計委印發(fā)《關于在公立醫(yī)療機構藥品采購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》，宣告全國“兩票制”落地的開始。自此，多年的醫(yī)改正式進入了各項政策密集出臺、全面落地的階段，以醫(yī)藥和醫(yī)療為中心的健康行業(yè)面臨著巨大的動蕩和重構。
經營環(huán)境的變化，對服務商來說，不僅需要跟進，更多的是引領和方案。決策易團隊在這場變革中，積極應對，分析政策變化對營銷管理的最終影響，抓住數(shù)據(jù)服務和合規(guī)這兩個業(yè)務痛點，迅速調整方案。向行業(yè)推出數(shù)據(jù)服務和合規(guī)解決方案及產品，這些方案和服務的落地，讓客戶體驗到了決策易作為服務商的專業(yè)能力，帶動了一系列的項目合作。
在這場巨大變革之中，決策易的IT Service方案能力發(fā)揮了巨大優(yōu)勢，快速應變、快速形成解決方案、快速幫助客戶落地實施，最終在劇變期搶占先機。2019年，決策易度過了初創(chuàng)期，已位列醫(yī)療行業(yè)營銷數(shù)字化服務商的第一梯隊。 科創(chuàng)人：在行業(yè)遭遇重大變革的時候，決策易如何發(fā)揮自身優(yōu)勢將其轉化為發(fā)展機遇？
趙祝維：受變革影響最大的是客戶，我們從客戶視角出發(fā)、發(fā)現(xiàn)客戶的管理痛點，據(jù)此確定客戶的真實需求，設計可靠的解決方案，快速迭代發(fā)布產品，并確保實施落地。從而幫助客戶降低變革期帶來的管理調整周期和成本。
比如，藥企典型的直營和招商兩種業(yè)務模式所面臨的合規(guī)建設是完全不同的。對于直營團隊，合規(guī)體系比較好建設，在內稽內控的制度保障下，推進一套自營團隊行為績效體系基本就能解決主要問題。
而對于招商團隊，其合規(guī)業(yè)務管理體系的業(yè)務環(huán)節(jié)較多，包括服務商的準入、服務委托管理、服務數(shù)據(jù)提交和重點業(yè)務管理、服務數(shù)據(jù)報告等。整個業(yè)務鏈條較長，涉及角色較多，需要我們提供一整套的閉環(huán)管理方案，這樣才能確保整個招商業(yè)務的體系合規(guī)。但即便這樣，這也只能幫助到藥企，卻很難賦能CSO，而未來無法自證合規(guī)的 CSO 將很難生存。在幫助藥企做合規(guī)的同時，我們發(fā)現(xiàn)CSO是有自我管理的需求的，于是我們打通了CSO的行為過程管理和藥企合規(guī)體系管理，真正形成了穿透式的過程管理到合規(guī)證據(jù)鏈的完整閉環(huán)。這是目前市場上較為領先的方案，幫助了不少客戶快速完成了合規(guī)體系的建設。
我們對方案的執(zhí)著來源于我們對客戶管理痛點的敏感，這是我們作為服務商的價值所在。堅持從戰(zhàn)略遠瞻層面著眼和工具創(chuàng)新著手，幫助客戶解決問題。
數(shù)據(jù)+產品+服務
驅動藥企營銷創(chuàng)新
科創(chuàng)人：啟動數(shù)據(jù)智能化，往往意味著To B企業(yè)從需求響應階段，邁進了創(chuàng)新驅動、深度賦能階段，決策易發(fā)現(xiàn)了哪些數(shù)據(jù)智能與大健康行業(yè)場景價值結合的可能性？趙祝維：可結合的場景很多，理論上講，只要數(shù)據(jù)夠充分，有成熟的模型或邏輯。所有的業(yè)務場景都可以實現(xiàn)智能化的管理，這也是數(shù)字化轉型的愿景之一，但這需要時間。目前受限于數(shù)據(jù)的完整度和商業(yè)邏輯的積累，我們聚焦在數(shù)據(jù)掌握度較高的一些業(yè)務場景上，主要是針對市場策略和銷售策略兩個點。
以市場策略為例，結合全量的市場數(shù)據(jù)，可以清晰地告訴用戶目前市場覆蓋的廣度深度，發(fā)現(xiàn)空白市場，提示開發(fā)目標，可以大幅的提升對市場現(xiàn)狀做掌握和決策的效率。
關于銷售策略方面，一個典型場景例如醫(yī)藥代表與HCP的學術溝通，基于我們的HCP大數(shù)據(jù)和算法，系統(tǒng)會提供完整的客戶畫像，代表可以據(jù)此來做行動計劃。同時智能助手在代表請求幫助時，可以建議代表用何種方式、何種頻率、采用什么學術資料與對方進行溝通，這時候代表只要負責執(zhí)行就好。這樣智能化場景下的代表，其能力要求更加聚焦，工作內容更加簡化，產能輸出會明顯提升。
未來隨著決策易行業(yè)數(shù)據(jù)和商業(yè)邏輯的累積，智能化的業(yè)務場景會越來越多。最終我們的智能助手將成為營銷業(yè)務全角色、全場景、陪伴式的AI助理。
?科創(chuàng)人：數(shù)據(jù)智能在不同領域內的發(fā)展瓶頸各不相同，在大健康行業(yè)，數(shù)據(jù)智能化的核心要素是什么？
趙祝維：數(shù)據(jù)智能化的核心要素是大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)應用場景的商業(yè)邏輯。大健康行業(yè)客戶大數(shù)據(jù)涉及眾多，除了醫(yī)院、連鎖、藥店等直接終端客戶信息外，也包括了GPO藥品采購組織、商業(yè)、KOL關鍵意見領袖、HCP醫(yī)學專業(yè)人士等相關信息。隨著數(shù)字化轉型不斷推進，企業(yè)決策場景都需要全量市場大數(shù)據(jù)的支撐。而建設全量的大數(shù)據(jù)對任何一家企業(yè)來說，都是不現(xiàn)實的。因此服務商的大數(shù)據(jù)成為必備的能力。我們需要做的就是不斷提升數(shù)據(jù)覆蓋度，擴展數(shù)據(jù)內容，完善和整合應用場景。目前為止，決策易大數(shù)據(jù)已覆蓋了100%的等級醫(yī)院，98%以上的商業(yè)、連鎖、藥店，70%以上基層醫(yī)療，在數(shù)據(jù)完整度方面我們建立了一定的優(yōu)勢。
而商業(yè)邏輯的掌握，則依靠服務商的研究和最佳業(yè)務實踐的積累。要靠研究來強化商業(yè)邏輯的細節(jié)，這種方式目前對我們來說不太現(xiàn)實，未來應該也不會走這條路。因此我們主要依靠最佳業(yè)務實踐的抽象化來進行積累。我們的產品團隊，會持續(xù)地進行優(yōu)秀案例的分析和業(yè)務模型化設計的工作。這是一個不斷積累的過程，我們做的標桿客戶越多，所積累的商業(yè)邏輯就越豐富。?
科創(chuàng)人：對于To B企業(yè)而言，PaaS的價值感始終爭議巨大，決策易為何決定打造aPaaS？
趙祝維：即便跳出大健康行業(yè)，我認為To B IT服務發(fā)展到一定程度是離不開aPaaS的。標準化的優(yōu)勢供需雙方都很清楚，輕、快、方便，但個性化又必定存在。企業(yè)和個人一樣，任何一家公司在成長中都會主動構建差異化的管理，或被動形成差異化的流程。這些差異化的元素必然要求服務商個性化的滿足能力。aPaaS平臺是用技術手段去滿足企業(yè)復雜、長期且多變的個性需求的最佳選擇，所以我們會堅定地投入aPaaS平臺地研發(fā)和迭代。
科創(chuàng)人：我看到在決策易的業(yè)務領域方面，部分以Saas方式覆蓋的業(yè)務也同時推出了業(yè)務運營的服務，這兩種服務的比重未來是怎樣的，這種從軟件服務商到運營服務的轉型如何處理，團隊怎么建設？
趙祝維：SaaS服務商向業(yè)務運營拓展是自然的業(yè)務延伸，不能算轉型。而且這種延伸比我們預想的要平滑很多，是核心能力具備后服務形式的自然拓展，團隊建設也沒有預想中的困難。我們所提供的運營服務都基于我們解決方案所覆蓋的業(yè)務場景進行，都是數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化程度很高的一些業(yè)務。目前為止，我們提供的業(yè)務服務包括流向數(shù)據(jù)的相關服務、在線會議的整體流程服務、激勵方案的設計和獎金計算服務、以及在線的學術拜訪和銷售輔助服務等。從服務形式來說，SaaS還是業(yè)務運營的選擇是企業(yè)經營策略的反映，會長期并存，在短期內，我們不做側重的選擇，取決于市場。當然業(yè)務運營服務的市場規(guī)模從長期來看遠大于Saas的市場，這也是我們的增長方向。
決策易團隊專注于數(shù)據(jù)、產品、服務三大能力的建設，賦能大健康行業(yè)客戶營銷體系的數(shù)字化運營，幫助客戶快速進入合規(guī)化、精細化、數(shù)智化管理時代，在行業(yè)轉型時代率先強化能力，贏得先機。
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