深挖肯德基“千鎮(zhèn)計劃”的增長秘籍

試想這樣一個畫面：在一家四五線城市的快餐小店里，傍晚時分，陸陸續(xù)續(xù)有家長帶著孩子來肯德基聚餐，一片其樂融融的氛圍。

這樣的畫面，實際上在肯德基位于云南普洱的門店中每天上演。快餐店兼職托管班的故事，背后其實是一個品牌與消費者的深度連接故事。作為餐飲零售界的領跑者，肯德基一直在探尋走近消費者的方式。

親子服務，正是肯德基的特色服務之一。用肯德基企劃總經理陳琦的話說，社群拉近了品牌和老客的關系，這看似是社群運營，實則又是充滿人情味的數字連接。

這背后是肯德基近些年來的探索，作為餐飲零售數十年來的領跑者，近幾年將目光和增長目標定位于小鎮(zhèn)，深耕下沉市場， KFC戶外廣告主要覆蓋一二線市場，下沉市場增長潛力巨大。而且在小鎮(zhèn)城市，一城一店、集中度極高，覆蓋范圍也多為周邊固定居民，專注熟人社交，和一二線城市有著明顯差異。

于是，一個全新的、創(chuàng)新的、圍繞下沉市場制定的戰(zhàn)略，在肯德基內部慢慢形成。在經過一番思索后，肯德基選擇了騰訊智慧零售作為戰(zhàn)略伙伴，因為其擅長將各個行業(yè)的成功經驗，借鑒、重組，融會貫通，幫助品牌進行外部營銷突破，和內部管理優(yōu)化。于是，兩者的聯手就碰撞出了一個充滿人情味的大火花，本文開頭的畫面只是這個火花的冰山一角，其背后是一個全新的消費者深度連接玩法——“千鎮(zhèn)大賽”。

用社群“凝聚“下沉市場
做一家有溫度的店

之所以名為“千鎮(zhèn)大賽”是源于此次肯德基選擇的比賽地點均為小鎮(zhèn)，選擇了1000+門店，幫助下沉地域餐廳拉新，用比賽的形式激勵門店創(chuàng)新，門店可通過拼團、直播、禮品、老帶新等社群專屬活動吸引潛在消費者入群，并最終評選出優(yōu)勝者。

而這一切引流的最終目的地，肯德基將其定位社群。在被詢問到為何選擇社群時， 陳琦解釋道：選擇社群的原因有三：第一，社群的使用門檻很低，對于下沉市場的消費者來說，不需要額外的教育成本，而且疫情期間，導購已經自發(fā)性通過社群來聯系老客，有一定的消費者基礎；第二，肯德基的群是企業(yè)微信與微信的互通群，消費者使用微信，店長和管理員運營時使用企業(yè)微信，方便運營和管理；第三，社群凝聚了當地消費者好多都是鄰里鄰居，聊天氛圍感強，除了點餐訂餐外，有時還能有些特定的需求。

不過這也面臨著一個難點：社群在美妝行業(yè)之所以風生水起，是因為美妝行業(yè)天然存在“導購”這一角色，在群里溝通、運營都是導購最擅長的工作，而餐飲行業(yè)并沒有”導購“，在這樣的前提下，肯德基仍用社群貫穿了消費者的全生命周期。具體他們是這么做的：

拉新：在肯德基的線下門店有物料張貼店長企業(yè)微信二維碼引導消費者添加店長微信，再通過企業(yè)微信的自動回復群二維碼引導消費者進群，對于消費者來說，雖然多了一步，但卻建立了除群聊以外的，微信溝通和朋友圈觸達等場景，并利用拼團、老帶新等優(yōu)惠活動，使老客自發(fā)性帶新客；

轉化：在群內，由店長主要負責運營工作，在群里發(fā)布當日的優(yōu)惠產品、優(yōu)惠信息，店長在企業(yè)微信中直接復制統(tǒng)一內容，再根據當地的特殊情況進行差異化編輯，更符合消費者的使用場景；

更重要的是，以比賽的形式大家在激勵下你追我趕，云南普洱店店長徐瀟瀟分享到：“在餐廳里，這樣的氛圍一旦打開，每位伙伴自己申請一個群，你追我趕，不斷去突破高的目標，直至我們的社群基數沖破萬人?！?/p>

據統(tǒng)計，在28天的“千鎮(zhèn)計劃“招新賽期間，共招募社群成員三百余萬人，店均群成員數量大幅提高。然而這樣的成績和肯德基提早布局和深耕數字化道路是分不開的。

早在2015年，肯德基就在思考品牌數字化轉型的議題，當時的思考很簡單：肯德基擁有億級消費者，應該讓消費者來找肯德基，而不是肯德基去找消費者，怎么找？肯德基想到了一個辦法：在虛擬世界里也就是線上世界，也能找到消費者。

秉持著這樣的理念，肯德基開始在線上搭建自己的自有平臺生態(tài)。目前在微信生態(tài)內已經擁有包括品牌官方公眾號、品牌小程序、企業(yè)微信、社群等眾多流量池，囊括了超過3.3億會員。

正如陳琦所說，社群的目的不止是為了沉淀，而是構建一個“鄰里關系“，一個社交場合，消費者非常樂于從群里獲得信息、獲得幫助，這和一二線城市的消費者習慣和生活場景是不太一樣的，小鎮(zhèn)人民的美好生活里缺什么，我們去做好連接，做一家家有溫度的店。

內部正循環(huán)，形成核心驅動力

內部的前瞻性讓肯德基能夠一路披荊斬棘，這說明外部成績的生長離不開內部的驅動力。而這二者結合發(fā)生了更加有機的化學反應，在肯德基內部形成了一套，自上而下制定策略，自下而上反饋創(chuàng)新的正循環(huán)體系。

自上而下：在過去幾年對數字化的探索中，肯德基沉淀了一套行之有效的實現數字化體驗和服務的方法論，從總部制定策略、基本的框架到IT賦能實現、營運參與最終實現規(guī)?；?，到執(zhí)行，改變消費者習慣。

在千鎮(zhèn)大賽的整個制定過程中，自上而下的部分，總部看到了社群營銷的好處和趨勢，并在積極探討更多可能性，制定下沉戰(zhàn)略，并主導發(fā)起“千鎮(zhèn)計劃”，進行大盤統(tǒng)籌規(guī)劃，并制定標準。

“千鎮(zhèn)計劃”之所以推行的十分迅速，得益于肯德基縝密的層級和嚴明的培訓體系，在原有培訓體系內，迅速融合了社團拉新、運營、考核機制等新內容，并制定了千鎮(zhèn)大賽的比賽規(guī)則以及下放具體的KPI，激發(fā)員工積極性，加速消費者沉淀；

自下而上：肯德基一直堅信數字化只是一個工具，其最終的理念還是怎樣服務好消費者，而終端的員工就是離消費者最近的一批員工，他們的經驗是最優(yōu)的。

肯德基是這樣做的：1、給員工以創(chuàng)造力，并不制定硬性KPI，而是制定一個目標，比如：請尋找1-2個門店可以提供特色服務的目標人群，組建一個50人的群，去給他們提供特色服務。在這樣的情況下，店長們的想法各異，自下而上衍生了多種托管服務、送早餐服務等等，比如A店旁邊有很多家教和培訓機構，為了更好的服務這部分人群A店提供了特色下午茶服務。并將這些實戰(zhàn)經驗反饋至上層，形成方法論。

2、內部推出“百寶箱”，各個店長可以在百寶箱內看到其他店長的營銷案例，有些是非常質樸的分享，有些是非常具有參考性的方法論，像“千鎮(zhèn)計劃”這樣的規(guī)?；幕顒?，能夠更好的把典型案例梳理出來變成方法論甚至平臺化。

這一套肯德基特色的正循環(huán)路徑，在自上而下下發(fā)工具和標準，自下而上創(chuàng)造新主題，把它變成可持續(xù)、可持久打造的方法論，去更好地去做精細化的管理和營銷。

這也讓我們看到了肯德基作為行業(yè)領頭者正在結合行業(yè)需求和科技帶來的機會進行思考和新的方向突破，踐行哪些方法是最先進最有效的。而騰訊智慧零售作為平臺方擁有各行業(yè)的實戰(zhàn)經驗，二者將更好的服務串聯在一起，共同創(chuàng)造更加成熟的體系和方法論。