對話安踏COO陳科：領(lǐng)導(dǎo)就是在培養(yǎng)3年后取代你的人

“全球疫情讓每個人都對巨變中的世界有了近距離且直觀的認知?！?/strong>

“疫情期間企業(yè)主面對中長期的不確定性和短期巨大的經(jīng)營壓力。”

這是混沌的老朋友，安踏集團首席運營官陳科為休伯特·喬利《商業(yè)的核心》一書寫下的序言，也是對這個時代企業(yè)主生存現(xiàn)狀的如實敘述。

壓力之下，處在至暗時刻或面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做？我們能從前行者身上學(xué)到什么？

休伯特·喬利，2012年接手百思買，完成了堪稱經(jīng)典的“扭虧為盈”商業(yè)轉(zhuǎn)型。陳科在他的職業(yè)生涯早期，完整參與了百思買在中國的發(fā)展。他說，“其實休伯特·喬利創(chuàng)造了一個零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡?！?/strong>

陳科說，“很多企業(yè)在扭虧為盈的過程中，遵循了米爾頓的金融資本主義模型，大幅削減成本（關(guān)店、裁員等），增加短期收入（擴大品類、快速獲取流等）。但喬利的管理哲學(xué)區(qū)別于米爾頓，他把使命和人放到了首要位置。”

休伯特·喬利如何創(chuàng)造出零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡？

不以利潤為指標(biāo)，怎么扭虧為盈？

怎樣看待裁員？

……

混沌：《商業(yè)的核心》中提到的米爾頓經(jīng)濟自由主義指什么？

陳科: “世界上沒有免費的午餐”，這句話就是米爾頓·弗里德曼提出的。

弗里德曼推崇經(jīng)濟自由主義，即政府不要過多限制企業(yè)，應(yīng)允許企業(yè)追求利益最大化。二戰(zhàn)結(jié)束后，美國處于高失業(yè)率、高通脹的狀態(tài)?！白杂墒袌觥边@一概念，確實讓一些歐美國家的經(jīng)濟得到了極大的復(fù)蘇，因此弗里德曼也備受推崇。

1962年，弗里德曼出版《資本主義和自由》一書后，到全球各地做經(jīng)濟實驗，并于1976年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。

總結(jié)起來，弗里德曼推崇的經(jīng)濟自由主義即強調(diào)“股東利益最大化，利潤是唯一指標(biāo)”。

混沌：百思買在美國市場上不以利潤為唯一指標(biāo)，還能實現(xiàn)扭虧為盈的最關(guān)鍵的幾個舉措是什么？

陳科：休伯特·喬利創(chuàng)造了一個零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡。

百思買是北美品牌，也是全球家電連鎖行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。2006年，百思買開始嘗試國際化，試圖進入中國市場。當(dāng)時它選擇收購五星電器——當(dāng)時國內(nèi)排名第三的家電連鎖品牌，用雙品牌戰(zhàn)略來運營。2011年左右，百思買開始關(guān)閉中國門店，2014年底徹底退出了中國市場。

撤出中國市場的決定，就是休伯特·喬利做的。他從2012年開始接管百思買，當(dāng)時的百思買前途未卜，股價已經(jīng)跌至谷底。

2008、09年后，亞馬遜等在線平臺慢慢崛起，消費者購物習(xí)慣改變了。這時百思買沒有做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，加上股東之間存在爭執(zhí)，在幾次CEO換屆的過程中，業(yè)績一路下滑。

喬利在百思買的至暗時刻接任CEO，做了幾件事：

一是彌補自身短板，與亞馬遜構(gòu)建差異化。

1、調(diào)整價格。亞馬遜有低價策略，百思買盡量做到和亞馬遜價格沒有差異。

2、快速供貨。亞馬遜提供送貨上門服務(wù)，百思買推出了當(dāng)日送達服務(wù)，高級會員可免運費。在此基礎(chǔ)上，還保證所有門店可以自提，有了一點全渠道的味道。

3、顧問服務(wù)。喬利上任后開始實行“奇客”（Geek Squad）售后服務(wù)。如果顧客對電腦不太熟悉，不知道怎么安裝和修理，奇客技術(shù)團隊可以上門服務(wù)，相當(dāng)于技術(shù)管家。技術(shù)管家的服務(wù)邏輯，區(qū)別于亞馬遜的低價邏輯，構(gòu)成了差異化。

二是在整個生態(tài)鏈上“重新定義朋友和敵人”。

拿亞馬遜舉例，隨著蘋果慢慢崛起，亞馬遜可能沒有大規(guī)模拿蘋果產(chǎn)品到自己的網(wǎng)站售賣，蘋果也在搭建自己的一套營銷體系。不僅是蘋果，微軟、東芝等公司也推出了類似的直營業(yè)務(wù)。亞馬遜本身的大平臺理念和這些品牌間多少有些博弈的成分。

但喬利認為，零售的本質(zhì)是做大市場，而不是零和游戲。

他提出了“店中店”概念，即在百思買門店里，蘋果、三星等品牌都可以擁有自己的店鋪。對品牌方來說，開“店中店”可以快速拓展線下渠道；對百思買來說，可以增加客流量。顧客為了購買蘋果手機，就會來到“店中店”，順便購買百思買的其他商品。

推行“店中店”模式，是非常需要魄力的，它顛覆了百思買原有的經(jīng)營邏輯。

百思買原來的邏輯強調(diào)自有庫存、自有員工，員工收入主要來源是銷售提成。在美國，藍領(lǐng)店員收入很大程度上也都依靠銷售提成。若品牌方在百思買開設(shè)“店中店”，派自己的店員入駐，那百思買門店銷售自然就拿不到這部分提成。

但“店中店”，徹底激活了百思買門店的客流和整個合作生態(tài)。讓百思買和蘋果、索尼等品牌商形成了你中有我，我中有你的合作關(guān)系。

三是削減成本。

喬利剛上任，還是要為財務(wù)報表負責(zé)，于是他采取了一些節(jié)約成本的舉措。比如關(guān)停了耗費大量管理精力又未見起色的中國和歐洲業(yè)務(wù)；出租空余的辦公樓；叫停了沒有效果的體育贊助等等。

混沌：為什么說只關(guān)注利潤很危險？

陳科：喬利在書中提到的一些觀點我很認可，我基于他的觀點展開說明：

1、利潤不是衡量真實表現(xiàn)的好指標(biāo)。

財務(wù)報表不能完全呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實際情況，只能代表短期表現(xiàn)。企業(yè)實際經(jīng)營情況，只有經(jīng)營者或董事會才了解。短期報表好看，不代表兩年后的報表也好看。

2、利潤其實是一個容易操縱的游戲。

如果只看報表，人們會做出一些導(dǎo)向性很明顯的舉動。

比如，砍掉短期不盈利和投入性價比不高的業(yè)務(wù)；和供應(yīng)商談判，壓低成本價，不考慮雙方關(guān)系長遠發(fā)展；裁員，砍掉所有和員工發(fā)展相關(guān)的費用。這些忽視長期發(fā)展的舉措，都是資本方過于關(guān)注短期利益的表現(xiàn)。

最近由于疫情和俄烏戰(zhàn)爭，全球市場比較低迷。但我們此前研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟低迷時期，反倒是投資的好機會，如果這時企業(yè)只關(guān)注短期利益，就會失去一些可能性。

3、只關(guān)注利潤，會引起顧客和員工的反感。

我們做消費者研究時發(fā)現(xiàn)，年輕消費者會非常關(guān)注一家公司的產(chǎn)品是否對環(huán)境有害，而不是只要產(chǎn)品便宜好看就購買。

企業(yè)只關(guān)注利潤，可能就不會考慮對環(huán)境的影響。比如安踏集團去年明確提出了對可持續(xù)發(fā)展的中長期目標(biāo)。長期來說，這對整個行業(yè)和全球都有益處。只關(guān)注短期利潤的企業(yè)不會去做這些。

4、喬利在書中還提到，員工和廠房、辦公樓等不一樣，很難作為資產(chǎn)被算進財務(wù)報表里，但員工本身是公司的重要資產(chǎn)。

混沌：為什么說大環(huán)境特別低迷的時候，可能有投資的機會？

陳科：看不到公司的長期發(fā)展，肯定不會進行投資。

在08年全球金融危機期間，很多全球50強或100強的企業(yè)，都進行了投資，包括對創(chuàng)新、資產(chǎn)、新品類的投資。還有一些企業(yè)梳理了長期發(fā)展戰(zhàn)略，進行了員工培訓(xùn)。

在經(jīng)濟低迷期間，企業(yè)能做的事情不多，這段時間該做什么呢？有些企業(yè)選擇了裁員。有些企業(yè)則選擇關(guān)注長期發(fā)展，或是借此機會，思考自身在快速增長期無暇思考的問題。

混沌：在頻頻出現(xiàn)行業(yè)暴雷的今天，怎么看待裁員？

陳科：一些企業(yè)在法律范圍內(nèi)維護股東利益短期最大化，比如大規(guī)模裁員，這對社會來說是有損害的。我不贊同這樣的做法。企業(yè)作為社會的企業(yè)，也是要承擔(dān)社會責(zé)任的，中國政府對就業(yè)的導(dǎo)向是穩(wěn)定，這是非常正確的。

我比較認可彼得·德魯克寫的一段話：判斷一個企業(yè)是不是好企業(yè)，除了經(jīng)濟維度，還有社會維度。

假設(shè)你只讓股東的利益得到了保證，但對社會造成了不良影響，你的企業(yè)不管規(guī)模大小都會瞬間崩塌。修身、齊家、治國、平天下很重要。企業(yè)要有起碼的社會責(zé)任感，最首要的任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營好，如果實在經(jīng)營不好，就把善后工作做好。這點不光在中國，在全球都一樣。

混沌：企業(yè)在逆境中如何做到以人為本？

陳科：企業(yè)的創(chuàng)始人、股東團隊、董事會都要堅持初心，不要忘記創(chuàng)辦這家企業(yè)的目的是什么。如果只是想短期盈利，套現(xiàn)走人，就會導(dǎo)致很多行為變形；如果是為了社會利益，獲得持續(xù)性的發(fā)展，那在逆境中就不會輕易撤退，而是趁此機會完善自我。

混沌：為什么“重塑商業(yè)始于員工對工作意義的追求”？在一個充斥“內(nèi)卷”、“躺平”的環(huán)境里，激勵員工是否變難了？結(jié)合自身管理經(jīng)驗，如何解決“不敬業(yè)”這個全球性問題？

陳科：我個人認為，很多時候“內(nèi)卷”和“躺平”是某些群體目標(biāo)感喪失之后，帶來的一個表象。

無論在什么環(huán)境中，人的內(nèi)心訴求從未改變。每個人都有渴望、有追求；都重視自我，在乎自己在他人心目中的形象。沒有任何人希望逃避是自己的唯一選擇。所以我覺得做企業(yè)家或者做領(lǐng)導(dǎo)，一定要幫助他人找到目標(biāo)感。

就大范圍來說，年輕人沒有躺平，他們很努力。我周圍很多年輕的小伙伴，其實比上一代人對成就的訴求更高，而且非常勤奮、聰明，有很強的知識獲取愿望和能力，對工作的敬業(yè)度不輸任何年代的人。

為什么會有“不敬業(yè)”現(xiàn)象？如果企業(yè)家的目標(biāo)只是為了保證股東利益，員工的目標(biāo)只是要打工賺錢，再去做其他自己喜歡的事，這樣的邏輯之下，必然導(dǎo)致不敬業(yè)。

如果做一件事不是為了獲得這件事本身的意義，而是通過受苦拿到金錢回報，再去做另外一件事，那自然就會想，如何減少付出來獲得同等回報。這是不敬業(yè)的本質(zhì)原因。

解決“不敬業(yè)”問題的核心方法，就是找到工作本身的意義。

混沌：為什么說要拋棄胡蘿卜加大棒這種傳統(tǒng)的管理思維？

陳科：休伯特在書里引用了一些經(jīng)濟學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家研究的結(jié)論，主要表達如果僅僅給員工經(jīng)濟刺激，那么大家的工作就會把經(jīng)濟當(dāng)作最重要的驅(qū)動；如果工作中被指責(zé)批評比重很大，則會很大程度影響大家的主動性和創(chuàng)造力，最后結(jié)果往往都不好。

如今的企業(yè)，如果還是僅依靠各種強KPI進行管理，往往會導(dǎo)致管理文化的沖突，管理效率低下等一系列問題。KPI管理最早起源于泰勒的“科學(xué)管理模型”，這個模型是基于1950-1960年代的工作邏輯，它確實能在那個年代起到作用。在工業(yè)社會初期需要精益生產(chǎn)，多勞多得。當(dāng)時激勵員工的前提是什么呢？服從。你要服從工作本身的職責(zé)，按部就班地產(chǎn)出，企業(yè)才付給你金錢。如果錢激勵不了，就靠上管理手段，管理手段狠，員工投入產(chǎn)出就高一點，和鞭打快牛的邏輯一樣。

現(xiàn)在部分企業(yè)還沒有意識到這種管理方式帶來的問題，也有些企業(yè)有一定的管理慣性，所以還在套用這套方法做管理。

但工作本身是需要把人內(nèi)心的東西激活，如果人本身不愿意，別人再去激勵、去抽鞭子，管理效率也是一樣低。

為什么大家會覺得有些人管理能力很強？

比如休伯特·喬利，在做麥肯錫的顧問之后擔(dān)任過幾家公司的CEO。他其實是跨行業(yè)管理者，對零售行業(yè)并不了解，但他懂管理和領(lǐng)導(dǎo)，懂怎么做一家上市公司的CEO。他認為激勵本身更應(yīng)該考慮到的是人，然后是業(yè)務(wù)，再是利潤。利潤最后就是一個自然的結(jié)果。這就是他說的“一切始于人，一切終于人。”

胡蘿卜加大棒在工業(yè)社會是適合的，但用來管理知識工作者是行不通的。我們需要把員工內(nèi)心的熱情激活。比如對創(chuàng)意工作者來說，如果他的創(chuàng)意最終能被呈現(xiàn)出來，能被消費者接受看到，這種滿足感遠遠大于金錢的激勵。

混沌：從羅蘭貝格全球高級合伙人來到安踏，有沒有遇到過，或者幫助企業(yè)度過百思買一樣的至暗時刻？斐樂剛被收購時，一直處于虧損狀態(tài)，是不是一個至暗時刻？

陳科：其實企業(yè)短期的盈虧都不算經(jīng)歷至暗時刻。至暗時刻是指現(xiàn)實與預(yù)期出現(xiàn)很大偏差的時候。

你們提到的09年安踏收購斐樂，我們用了3-4年時間到達盈虧平衡，這其實是戰(zhàn)略性布局的前期投入。2007年安踏主品牌上市，盈利狀況不錯，市場也很健康。打個比方，安踏是大哥，大哥身體健康，賺錢能力也強，家里又多了一個小寶寶。

如果短期小寶寶賺不了錢，我們也覺得正常，本來也是把它當(dāng)家里的一個孩子養(yǎng)，沒打算靠它賺快錢然后把它收割了，賣掉。經(jīng)歷一段時間的培養(yǎng)期，大家是有預(yù)期的，目標(biāo)也是堅定的。

社會發(fā)展到現(xiàn)階段，消費者比以往更加關(guān)注體驗，企業(yè)不與時俱進的主動轉(zhuǎn)型是不行的。2010年到2014年，面對行業(yè)問題，我們動作比較快先轉(zhuǎn)型，而不是等問題暴雷了再去轉(zhuǎn)。這兩年集團內(nèi)部主動推動了很多轉(zhuǎn)型，包括從經(jīng)銷（批發(fā)模式）轉(zhuǎn)直營，安踏品牌升級，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新10年戰(zhàn)略，科技創(chuàng)新等等，也宣布成立了可持續(xù)發(fā)展委員會，旗幟鮮明地提出安踏可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，這些是我們在前瞻性地布局。

混沌：至暗時刻，對公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力提出了怎樣的要求？你覺得對處在各個階段的企業(yè)來說，最需要哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者？

陳科：我認為總體而言，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要有戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)感。一家公司存在，總要有使命和愿景。任何時候都要讓團隊對目標(biāo)非常堅定，然后群策群力，基于可能性創(chuàng)造可行性。

邏輯上是先有可能性，再說組織能力。比如我們要合伙賺100億，先分析有沒有可能性，再想可行性角度，思考還缺什么資源，再去找資源，最后創(chuàng)造出可行性，讓它實現(xiàn)。

此外，很多大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，身上都有一個共同點，就是有足夠的同理心。同理心包括兩個方面：一是對員工，能感觸到他們在關(guān)注什么，在公司的平臺上真正的需求是什么；二是對顧客，在過去的增量時代，產(chǎn)品為王，企業(yè)不太關(guān)注顧客的需求?，F(xiàn)在顧客的選擇多了，就必須對顧客有足夠的同理心，站在他們的角度思考他們的需求。

還有一件最重要的事：對價值觀的堅守，明確什么是即使處于至暗時期也絕不能做的。當(dāng)企業(yè)面臨絕境，人們可能會觸犯底線，就像有人餓急了去偷搶一樣。

對于處在不同階段的企業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求會有一些差異：

第一個階段，創(chuàng)業(yè)期。領(lǐng)導(dǎo)要充滿干勁，堅定相信、執(zhí)著追求。

第二個階段，過了創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)者要會建立體系和規(guī)則，還要能執(zhí)著地把工作推進到底。比如蘋果的庫克和阿里的張勇，都是在企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)階段后擔(dān)任一把手，他們的工作重點是建立企業(yè)的核心競爭力。

第三個階段，進入成熟期，領(lǐng)導(dǎo)者要打破自己。一般到成熟期后，人們會選擇守江山，但往往守著守著，企業(yè)就開始衰退老去。這時企業(yè)的市場占有率往往很高，利潤表現(xiàn)也不錯，于是大家懶于改變，也不敢改變。這就需要大膽創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人去做轉(zhuǎn)型，比如GE的杰克·韋爾奇，海爾的張瑞敏，他們一直在做變革，不論效果如何，都是為了讓企業(yè)在變革中前進，重新煥發(fā)活力。

混沌：安踏現(xiàn)在處在哪個階段？

陳科：我認為安踏現(xiàn)在介于第二和第三階段之間，至少70%的業(yè)務(wù)處于第二階段。雖然我們現(xiàn)在的規(guī)模排在全球前列，但也在不斷加強自己的核心競爭力，保證能在下一階段繼續(xù)保持現(xiàn)在的位置，甚至達到全球領(lǐng)先。

同時我們也會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，安踏畢竟是一家30年的公司了，某些業(yè)務(wù)單元也會陷入維持現(xiàn)狀的狀態(tài)。所以這時要打破它，去尋求變革。

因此，雖然整個企業(yè)大部分處于成長期，但某些業(yè)務(wù)單元已經(jīng)到達成熟期，還有一些單元處于孵化中的初創(chuàng)期。對于各項業(yè)務(wù)來說，管理方式、管理者的能力、公司整個組織的激勵和組織績效的設(shè)置方式都會有所不同。

混沌：你說從羅蘭貝格全球高級合伙人崗位轉(zhuǎn)型至安踏，這本書描述的很多管理理念都能引起共鳴。

可否列舉幾條最能引發(fā)共鳴的理念，或者自己這么多年總結(jié)的一些重要理念，給混沌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提供一些方向和意見？

陳科：《商業(yè)的核心》這本書里的很多觀點，我在價值觀層面都比較認可。我結(jié)合自己的感受說幾點：

01. 領(lǐng)導(dǎo)力的核心是對人的關(guān)注

書中休伯特·喬利根據(jù)自己的經(jīng)驗寫了一段話：“我曾經(jīng)以為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種由數(shù)據(jù)和分析驅(qū)動的白上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，我現(xiàn)在則專注于使命和激發(fā)人的能量。我曾經(jīng)努力成為團隊中最聰明的人，解決所有問題，現(xiàn)在則專注于創(chuàng)造一種環(huán)境，讓所有人可以蓬勃發(fā)展，并找到解決方案。我曾經(jīng)相信利潤是商業(yè)的目的，現(xiàn)在我知道，這只是一種迫不得已的結(jié)果。”

這段話讓我特別有共鳴。當(dāng)我看到這段話，回想起自己多年來對領(lǐng)導(dǎo)力的認知變化過程，確實是如此。

我曾經(jīng)做過很多年戰(zhàn)略咨詢，喬利以前也是麥肯錫戰(zhàn)略咨詢顧問出身，那個行業(yè)大家都很聰明，相信各種分析、模型和邏輯推演，總希望這些東西能給企業(yè)指引成功方向。

但隨著年齡、閱歷的增加，大家都從技術(shù)層面慢慢轉(zhuǎn)向了更加關(guān)注人，關(guān)注人與人更深層面的關(guān)系。

02. 領(lǐng)導(dǎo)力是激勵他人成為更好的自己

喬利談到人類的天性，是追求自主、相互聯(lián)系。作為新時代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在構(gòu)建員工自主性上需要引入更多自主權(quán)，要相信員工能夠做出最好的決策，也要隨時在員工需要的時刻提供幫助和誠實反饋，設(shè)定不可動搖的目標(biāo)，激發(fā)團隊精神，激勵員工努力成為最好的自己。

我對這段話很有感觸，從我自己的觀察來說，很多管理者的管理動機有兩種導(dǎo)向：

一種是先以不信任為出發(fā)點。這種情況下，管理者會設(shè)立很多規(guī)則來控制，會浪費大量的資源和人力成本，損失一定的效率來保證管理者自身的安全感。

另一種是以信任為出發(fā)點，相信他人的能力、品格和動機，也相信甚至愿意鼓勵他人做出決策。我個人更愿意基于對人的基本判斷，選擇以相信為出發(fā)點。

當(dāng)然，“相信”也不是要完全撒手不管。領(lǐng)導(dǎo)的角色是和員工一起完成方向的設(shè)計，在大家達成共識后，相信他們能夠達到目標(biāo)，提供相應(yīng)的資源和權(quán)限，把專業(yè)知識輸入給他，把更多的自主權(quán)給他，把觀察到可能發(fā)生的偏移誠實地反饋給他，在他們需要幫助時你不會缺席。

誠實地給予并接受反饋，也許并不容易，而是需要一個過程。

拿我個人舉例，我的管理風(fēng)格是百分百誠實地對事不對人。我發(fā)現(xiàn)，大家慢慢地接受了這一點，因為我所有的反饋都是為了幫你達到你想達到的目的。所以我認為，領(lǐng)導(dǎo)力是和大家共同設(shè)定一個目標(biāo)，激勵同事們成為更好的自己，在過程中提供真實的反饋，當(dāng)他需要幫助的時候，你隨時都在。

再舉個簡單的例子，在團隊里我特別強調(diào)終身學(xué)習(xí)，鼓勵同事去看書，我自己沒事也看書。我跟助理說，你們想要看什么書，可以在我書架上拿。我自己對書架的擺放很敏感，如果有天發(fā)現(xiàn)哪本書不見了，首先這是件好事，然后我會問對方什么時候歸還。我的重點不在于那本書本身，因為很多人拿了書不看，我希望拿走書的人能真的看，這樣公司就會形成一個讀書氛圍，大家少看小視頻，多看書。

不只是學(xué)習(xí)，因為我們是體育用品公司，公司里建立了層層運動打卡的規(guī)則，鼓勵大家都要運動打卡。目的也是讓你成為更好的自己。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要能構(gòu)建一種氛圍，讓每個人都接受真我，在這個氛圍里真實地呈現(xiàn)，而不是每個人都表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)希望的樣子。不能讓每個人都變成套中人。我認為這是構(gòu)建人與人之間純粹關(guān)系、構(gòu)建信任和多元包容文化的基礎(chǔ)。

03. 我特別信奉“實事求是”

員工做不到實事求是，有時是公司文化導(dǎo)向存在問題。比如有人強調(diào)說“我只能贏”，我覺得這其實也反映出另一種脆弱，即“我不能說我不行”。事實上個體永遠都有不行的時候，企業(yè)要有實事求是的氛圍。

就像朋友之間，肯定是互相表現(xiàn)過自己脆弱的一面，你們的關(guān)系才會更加緊密牢固，而不是僅僅只互相展示過自己的完美。

04. 尊重科學(xué)、敬畏趨勢也很重要

在快速成長之下，組織里的個人英雄主義會凸顯。到了現(xiàn)在的存量社會，大家應(yīng)該客觀看待趨勢，因為所有企業(yè)的發(fā)展都受到大環(huán)境影響。你的企業(yè)發(fā)展不錯，很大程度是因為你所在的周期和行業(yè)本身發(fā)展不錯，你自己也做得還不錯，而不光是因為你自己多厲害。

05. 過度追求表象上的完美阻礙了創(chuàng)新

十幾年前，我在機場等行李時看到一句話，“完美究竟有多美”，當(dāng)時就陷入了沉思。我想我們永遠都在追求完美，但完美究竟有多美？這件事本身沒有答案，因為完美這個詞就沒有答案。我們一定要避免為了追求完美而追求完美。

完美主義對組織和個人有兩個不好的影響：第一是你會為了心中的完美去展示自己，古龍的《天涯明月刀》里有一個刺客，為了給所有人留下守時的印象，每天固定時間去一家餐廳吃飯，幾十年如一日。但其實在別人眼中，這是一個墨守成規(guī)、無趣的人。

第二，完美讓你害怕改變，因為改變可能帶來不確定性，不確定性會破壞你心目中的完美，這在一定程度上阻礙了創(chuàng)新。

過去大家不敢創(chuàng)新，很大原因在于畏懼不確定性?！渡虡I(yè)的核心》中還舉了個例子，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯在股東信里寫道，“失敗與發(fā)明是對連體雙胞胎”。大多數(shù)公司都追求完美，但想做發(fā)明只是口頭說說，因為他們不愿意接受失敗，失敗會帶來不完美。這是個悖論。

06. 激發(fā)員工的潛能

最近我部門里成立了很多個“特種部隊”，由一個個單獨的團隊去執(zhí)行特別指派的事項，這個組織在一個周期內(nèi)只為了一個目標(biāo)存在，目標(biāo)達成之后就解散。

我發(fā)現(xiàn)這個“特種部隊”團隊的人很有熱情地執(zhí)行和改善問題。不是說這些事他們過去很懶沒有做，而是沒有人引導(dǎo)他們，他們不知道應(yīng)該做成什么樣。

現(xiàn)在突然有人引導(dǎo)，團隊的工作效能和主動性變得很高，非常熱情，有積極性。這件事讓我格外觸動。

其中一個團隊完成任務(wù)的當(dāng)天，我請他們吃飯，和他們分享生命的意義究竟是什么。我說，第一就是做有意義的事情，有意義的事情通常都是屬于你自己的東西；第二就是關(guān)愛他人，不能只關(guān)注自我的得失；第三是擁有克服困難的勇氣。那個團隊通過這個項目幫助其他人找到了工作的意義，他們之前從未認識到自己的工作原來這么有價值。

其他同事都知道這個“特種部隊”只是短暫存在的，更多的是幫助大家解決問題，通常在這個周期內(nèi)都會無所求地幫助他們，這樣的氛圍下做事情的成功率就高。

我在嘗試用一種新的模式，也要求大家去組建自己的特種組織。除了每個團隊本身的日常工作事項之外，讓大家自己去尋找其他優(yōu)化和變革的可能性。

第一階段，很多“特種部隊”是由我來指派任務(wù)和隊長。推動一段時間之后，第二階段我會告訴他們，接下來看你們自己。我只說事，不派人，你們自己指派隊長。第三階段是讓他們自己找到驅(qū)動力，我不考核，他們自己考核自己。

如果一年或者一個周期下來，你都沒在“特種部隊”里，有三種情況：第一，你不招人喜歡，大家做事不愿意帶著你；第二，你的能力沒有被需要，人家自己都能形成閉環(huán)；第三，你沒有領(lǐng)導(dǎo)力，自己不能組建團隊解決問題。如果三種都沒有，你在組織內(nèi)還有什么價值？這樣能激勵大家都活躍起來。

07. 公司只作為生存平臺是不夠的

喬利在書中寫道，公司的目標(biāo)是創(chuàng)造一種環(huán)境，確保員工有存在感和成就感。我高度贊同。公司只讓大家有一個生存的平臺是不夠的，如果員工只是在這個平臺短期內(nèi)賺一點錢，不會有忠誠度、安全感、存在感和成就感。

員工在幫助他人的過程中找到存在感，通過克服困難找到成就感，公司或者部門平臺才做到了該做的事情。

我們現(xiàn)在做這個行業(yè)，自己設(shè)計的產(chǎn)品，不妨想想自己的親朋好友誰會穿？如果你真的覺得你的產(chǎn)品他們會穿，你還挺有自豪感，那么大半情況下這個產(chǎn)品就是對的。

如果連你自己都覺得產(chǎn)品有問題，甚至你并不確定它是否存在問題，那你和前端的連接是有問題的。你應(yīng)該站在他人的角度去重新檢視你現(xiàn)在的工作。

08. 領(lǐng)導(dǎo)就是在培養(yǎng)3年后能取代自己的人

書中還提到一點，就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要構(gòu)建信任。構(gòu)建信任第一是靠時間，相處合作時間越長，信任越深厚；第二是靠說到做到；第三是靠平等。人與人真的只有社會分工不同，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)他人做更適合自己個性或認知的工作，而不只是自上而下地分配工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助他人去獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)究竟在扮演什么角色？有一句話我經(jīng)常說：領(lǐng)導(dǎo)的工作職責(zé)只有一件事，就是培養(yǎng)一個明年或者三年后能夠取代現(xiàn)在的自己的人。當(dāng)然，如果你自己在一年內(nèi)沒有成長，明年人家就真的會取代你。