雷軍：如果實業(yè)立不住，再多互聯(lián)網(wǎng)思維也沒有用

有人說過，沒有一家手機公司能夠在銷量下滑之后實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，除了小米。目前，小米已經(jīng)實現(xiàn)了今年1000億元的營收目標(biāo)。

我認為逆轉(zhuǎn)的原因，本質(zhì)上是小米的夢想、價值觀和創(chuàng)新商業(yè)模式的成功，做法包括在全公司層面進行管理、核心技術(shù)與商業(yè)模式的創(chuàng)新方面“補課”。

我還認為，小米模式最偉大的地方就是可復(fù)制。

七年前我想不明白，中國制造業(yè)天下第一，為什么我們中國人看不起國貨？為什么在國外買中國人做的產(chǎn)品會便宜很多？為什么國內(nèi)有這么多商品賣不出去，但是中國人卻去國外買買買？

雖然我什么都不懂，但我說我愿意來破解這個難題，我希望每個人都能用上中國人做的高品質(zhì)產(chǎn)品。

我希望不僅僅中國人可以，世界上每個人，無論國家、膚色、宗教，還是男女老少，都能享受中國科技創(chuàng)新所帶來的樂趣。

所以說，七年前我們懷抱有一個 Global Company（全球化公司）的目標(biāo)，我們有雄心壯志引領(lǐng)整個中國制造業(yè)全面崛起，這也是四年前我們決定干生態(tài)鏈的最大動力，生態(tài)鏈隨后成為了我們最為創(chuàng)新的一個模式。

理解小米商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家什么樣的公司”。

大家對小米公司的認知是什么？

小米是一家手機公司，也是一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司，也是一個新零售公司。用時下的話來講，小米屬于新物種，有著前所未有的新商業(yè)模式結(jié)構(gòu)。

看了這張圖，就更能理解小米所有的戰(zhàn)略。

小米手機做得好，帶動了小米網(wǎng)的銷售，小米網(wǎng)做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后在小米手機里預(yù)置了小米商城APP又再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，是一種良性互動的模式。

買手機是一個低頻的行為，廠商打了大量的廣告說服用戶兩年買一次，兩年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個問題呢？

它需要產(chǎn)品組合，我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法，豐富完善產(chǎn)品組合，用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。（有關(guān)生態(tài)鏈的內(nèi)容，下文將詳述。）

我們的哲學(xué)和所有的公司不一樣。我努力的目標(biāo)就是做最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，賣的越來越便宜，這是我七年前做小米，能讓我自己激動的偉大的夢想。

這是我們總結(jié)的目前的小米模式圖，我們叫旋風(fēng)圖，從圖上可以清楚看出小米的各個業(yè)務(wù)都是環(huán)環(huán)相扣，循序漸進，持續(xù)升維。

我們最早先建起了小米社區(qū)，聚集了一批手機發(fā)燒友。

隨后做了MIUI操作系統(tǒng)，MIUI發(fā)布之后我們又做了手機，然后做了小米網(wǎng)電商。電商成功后馬上以巨大的決心做了云服務(wù)和大數(shù)據(jù)，然后馬上滲透電視和路由器。其實電視也是我們最早準(zhǔn)備做的，只是我們對產(chǎn)品要求太嚴苛，發(fā)布晚了幾個月。

這個模型的缺點是什么呢？太復(fù)雜。我們定義有品商城要有2萬個SKU、小米商城有2000個SKU、小米之家有200個SKU。

于是，這個人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”的模型，這對整個團隊的要求非常高，執(zhí)行難度非常大。全球有哪家公司又能做平臺、又能做硬件產(chǎn)品、還能干互聯(lián)網(wǎng)？寥寥無幾。

小米模式本身有著非常大的難度，在每一個緯度上都有世界級的競爭對手，你還必須勝出。

這時，我們更大的戰(zhàn)略突破就是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬人民幣，目前排在世界第二。我認為是小米在過去兩年巨大的創(chuàng)新，就是可以用電商成本做線下零售店。

互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維，但不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用，它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0，實業(yè)是1，如果實業(yè)立不住，再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒有用。

我們在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了不少事情，也到了很大規(guī)模，而小米另外的價值是：我們從一家電商平臺公司已經(jīng)進化到新零售平臺。

小米之家的每平方米的坪效約為27萬人民幣，是個用電商成本做出的線下零售店，是個戰(zhàn)略突破。

對于小米之家，我們是以和用戶交朋友這種理念持續(xù)地思考如何提高效率、如何讓用戶有更好的購物體驗。

周末去小米之家，每家都是人山人海。大家覺得零售業(yè)不行，其實是傳統(tǒng)零售業(yè)不行。我認為，要想在零售業(yè)領(lǐng)域大有可為，關(guān)鍵是達到電商效率，并且與傳統(tǒng)的零售業(yè)在展示和體驗上的優(yōu)勢相結(jié)合。

小米之家想做出更好的業(yè)績，關(guān)鍵在于小米的價值觀：

第一，和用戶交朋友。你把用戶當(dāng)成朋友，你想對待朋友應(yīng)該是給到什么樣的價錢、什么樣的服務(wù)。

第二，要有合適的產(chǎn)品組合。

第三，堅持高品質(zhì)、高性價比。

當(dāng)高品質(zhì)、高性價比植入消費者的印象以后，用戶覺得在小米買什么東西都不是要錢的，現(xiàn)在小米之家都是像超市一樣擺著筐的，很多人都是拿著筐買東西。

粉絲這個詞現(xiàn)在已經(jīng)被濫用了，但粉絲的本質(zhì)上就是相信你的人，小米模式的核心是獲取用戶的信任。我們的觀念是把產(chǎn)品做好、做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。

其實Costco（好市多）早就是這樣的模式，Costco毛利率非常低，業(yè)務(wù)基本打平，利潤來自于會員費和信用卡收入。

Costco應(yīng)該算傳統(tǒng)連鎖店，沃爾瑪都只有十一二倍的市盈率，Costco跟Google和Facebook一樣，享受了三十幾倍的互聯(lián)網(wǎng)市盈率。這里的邏輯是，像這樣的公司才真正獲得用戶的信任，才會有人追隨，才會有粉絲。

當(dāng)用戶成了Costco粉絲，我們有很多朋友在Costco買東西是不看價錢的。

如果小米能做到用戶買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的，小米的商業(yè)模式就是第一的，就是頂級信譽！

我們想一想，如果你把生意做到用戶不需要看價錢的信任程度，就是商業(yè)上最大的成功。

我覺得，小米一家，獨木不成。

在小米手機的攻堅戰(zhàn)還沒有打完的時候，基于未來會是IOT（物聯(lián)網(wǎng)）時代的判斷，又結(jié)合小米那時的實際情況，坦誠地說，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，經(jīng)過思考和實踐，小米決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。

但是，中等規(guī)模以上的公司性價比不高，那么就投資初創(chuàng)公司，并用“投資+孵化”的方式來抓時代趨勢。

現(xiàn)在，小米生態(tài)鏈已經(jīng)運作四年了，成為小米的優(yōu)勢之一。

首先，小米成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無數(shù)人在關(guān)注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。

第二，小米有著龐大的用戶群，具備在這個渠道里持續(xù)消費的能力。

第三，小米做了全球體系的供應(yīng)鏈。

全球體系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是，可以支持一家初創(chuàng)公司以很低的成本進入一個硬件領(lǐng)域，并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。

比如小米移動電源，之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應(yīng)鏈整合能力。沒有這樣優(yōu)勢的企業(yè)是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。

第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如xiaomi.com、米加APP，以及小米線下渠道等等。

第五，小米的投融資能力和社會影響力。在生態(tài)鏈公司需要資金的時候，小米有能力支持。

現(xiàn)在，小米的生態(tài)鏈公司發(fā)展良好，產(chǎn)生了超過10億美金的獨角獸公司他們都是從零干起的，都是創(chuàng)業(yè)發(fā)展的生力軍，在今天經(jīng)濟低迷的狀態(tài)下，發(fā)展速度的確非常驚人。

小米的思路是，備選的創(chuàng)業(yè)團隊所涉及到的市場領(lǐng)域要足夠大。如果涉足大的領(lǐng)域，這個領(lǐng)域有1000億的基本盤，那么是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？

但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做。

痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質(zhì)量不高等。有痛點就有機會點，如果這個產(chǎn)品本身已經(jīng)美侖美奐了，那么其實沒有什么機會了。

但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產(chǎn)品，比如大家都不愿意買的某種產(chǎn)品，那么這個領(lǐng)域就不值得投入。

如果一個產(chǎn)品不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產(chǎn)品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，可以通過不斷的技術(shù)升級去進行持續(xù)經(jīng)營。包括像凈化器濾芯兒，這屬于耗材，都是可以投入的。

小米聚焦用戶，小米有2億活躍用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

小米一定要求對方的領(lǐng)軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業(yè)模式、相信性價比，他們要做國民企業(yè)，而不是抱著賺快錢的思路去經(jīng)營。

除了在商業(yè)上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。

投資于一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，并且也有共同的利益。投資于一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎(chǔ)上，管理上的麻煩也會隨之降低。

這里最大的難點是做起來不容易。比如控制毛利率，本可以一把發(fā)財?shù)氖虑?，讓你少掙一點，能不能每個人只掙一塊錢。

克制貪婪，這四個字寫出來容易，做到難似登天。克制貪婪的本質(zhì)是什么？是任何時候把用戶放在第一位，把合作伙伴放到第二位，把股東放到第三位，把自己放到第四位。

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。

小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的，只作為投資人。

不控股意味著把最大利益留給團隊，據(jù)說這是向蒙古軍團學(xué)習(xí)的結(jié)果：在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發(fā)軍餉的，誰搶來了戰(zhàn)利品，就由誰來分配。

用這個邏輯去組建團隊的時候，會發(fā)現(xiàn)團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當(dāng)機制選對了以后，結(jié)果也會非同尋常。

在生態(tài)鏈公司的收益上，除了股權(quán)的收益之外，這些生態(tài)鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業(yè)務(wù)合作中，也有業(yè)務(wù)性的收益。

比如所有產(chǎn)品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態(tài)鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。

除此之外，還成功瓦解了對手。在生態(tài)鏈系統(tǒng)中的幾千人，都是中國創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的生力軍，是那些充滿了創(chuàng)業(yè)激情與行動力的年輕人。小米把他們網(wǎng)羅到麾下，就是一種人才的積累。