本周科技圈內頗為熱鬧，主要圍繞兩位焦點人物：吳軍與李楠。關注的焦點都是其與前東家的愛恨情仇，抨擊吳軍的會抓著做搜搜沒把業(yè)務做起來，魅族老板黃章譏諷李楠為不掙錢的費財。且不說誰對誰錯，作為職業(yè)經理人，拿結果說話，算是社會各界的共識。作為產品負責人，需要把控產品的走向，拓展產品的邊界，為產品的結果負責，那么該如何引領團隊前進呢？
產品閉環(huán)
如今產品的范疇不僅限于有形的界面，各種基礎技術平臺如果能夠解決企業(yè)或客戶的需求，本身也算做產品。需求才是核心，產品負責人需要調研市場需求，在需求分析的基礎上，確定產品的方向，進而研發(fā)、落地、驗證和調整。
小樂帝在接手當前業(yè)務時，首先做了市場需求的調研，在此基礎之上，形成了一些需求和產品方向的認知，并落地成方案去迭代。后遇到沒有研發(fā)資源的問題，又以業(yè)務目標、客戶需求及方案去爭取研發(fā)資源，萬事俱備只差研發(fā)。攢夠了研發(fā)資源，又發(fā)現雖有排期，但研發(fā)有延期問題，在此基礎之上開啟了站會制度，加快研發(fā)問題的迭代與溝通效率。研發(fā)完成，進入驗收和測試，逐步意識到沒有測試資源的痛點，又在此基礎之上爭取測試資源。研發(fā)測試之后，又分別進行了客戶交付和內部交付，算是初步完成了一個版本的迭代。
作為產品負責人為最終產品結果負責，需要從需求的生命周期來整個過程，方案落地不是結束、研發(fā)驗收完成不是結束、內外部交付完成也不是結束，而是從需求到方案到產品到交付到客戶或售后反饋開始新的迭代，產品永遠有不盡如人意的地方，產品負責人就是需要不斷挖掘和填補理想與現實的gap，即為產品本身閉環(huán)迭代負責。
售前/售后閉環(huán)
對于大部分產品來講，都難稱得上是一騎絕塵，在市場上都會有競爭。對于職能型的組織，孵化新產品，可能會導致沒有足夠專有人力配合，導致業(yè)務推動困難，即便銷售閉環(huán)能夠完成，也是存在大量的錯位情況，產品研發(fā)錯位做銷售/售前/售后，短期問題不大，但長期來講產品研發(fā)空位無法補上，導致產品化進程和降低實施成本受阻。
在創(chuàng)業(yè)公司或做新業(yè)務要求產品負責人是個多面手，什么都能懂點，有空位就能夠補上，對外能見客戶，對內能做產品，偶爾還能客串客服。但在精力總量一定的前提下，產品負責人需要分清楚主次，對于決定整體產品成單和方向的事情，必須事必躬親，不停思考。對于長期補位其他角色的情況，需要通過招聘或借調資源解決，忙執(zhí)行的事情不可開交，勢必會陷于執(zhí)行，失去方向，結果也會面臨更加不確定性。
小樂帝前段時間做了很多補位的工作，但逐步意識到產品方向的事情，是沒有人能夠補位產品負責人的。銷售關注客戶想要什么，能不能提供，能不能成單；售后關注客戶提出哪些具體的需求，產品能不能滿足；不同職能都會陷入自身角色的局部優(yōu)化中，而非全局優(yōu)化。而全局優(yōu)化的事情，就需要產品負責人搞定，這就需要，首先有全局意識，其次去爭取資源，分包出去不必要的職能，即賦能。
方向&資源
產品或業(yè)務的成功一定不是做了多少功能，或者產品研發(fā)加了多少班，銷售/售前拜訪了多少客戶，而是抓住了正確的方向，做出的產品滿足了客戶實際的需求，否則客情再好，能夠獲取的客戶數量也有限，市場打不開，固定成本高，那就不免進入裁員優(yōu)化的狀態(tài)。
因此在任何業(yè)務或產品還沒有成規(guī)模被市場驗證前，研究方向和協調資源始終都是第一位的。將精力花在研究方向上能夠保證打得準，將精力放在協調資源上，能夠保證落地。
小樂帝在接手產品之后，將之前產品化的工作逐步推動了起來，這里的產品化不僅僅是提供給客戶有形的界面，還有服務模式及售前階段/售后階段工具類的，逐步走上正軌。但往前的方向與打法，仍然需要逐步探索與努力。
文：小樂帝@產品經理讀書會（books_for_pm）
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