徐霄鵬：產(chǎn)品增長(zhǎng)曲線

轉(zhuǎn)眼又到年底了，大家都很不容易的2021年就要過(guò)去了，祝愿2022年告別疫情危機(jī)，各行各業(yè)渡過(guò)難關(guān)，大家一起紅紅火火！

本文繼續(xù)聊戰(zhàn)略思維。如前文所述，戰(zhàn)略就是定目標(biāo)、選方向、建機(jī)制、配資源。在戰(zhàn)略思考上，一個(gè)特別重要的點(diǎn)就是各階段增長(zhǎng)機(jī)制和資源配置的思考。也就是，從產(chǎn)品冷啟動(dòng)開(kāi)始，在不同的階段，應(yīng)該采取什么樣的策略來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品的持續(xù)增長(zhǎng)。即使燒錢(qián)，該怎么去燒，可以為產(chǎn)品的快速發(fā)展建立更好的模式。

比如，我們是應(yīng)該在一個(gè)較小的區(qū)域先密集開(kāi)店，然后再一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地逐次拓展，就像7-Eleven那樣；還是直接在廣泛的地域和商圈里進(jìn)行布局，隨后各地域協(xié)同發(fā)展，同步增長(zhǎng)，就像瑞幸咖啡那樣？

再或者，我們是應(yīng)該集中在一個(gè)品類(lèi)進(jìn)行深度耕耘，達(dá)到相應(yīng)的成熟度和口碑，再一個(gè)品類(lèi)一個(gè)品類(lèi)地拓展，就像京東那樣；還是應(yīng)該先在全品類(lèi)啟動(dòng)，各個(gè)品類(lèi)相互借力，同步發(fā)展，就像淘寶那樣？

發(fā)展方式的選擇，和產(chǎn)品本身的特性有很大關(guān)系，并不是怎么做都可以的。不同特性的產(chǎn)品，存在完全不同的發(fā)展模式，模式的選擇正確與否，會(huì)對(duì)產(chǎn)品的成長(zhǎng)產(chǎn)生極大影響。

增長(zhǎng)速度和產(chǎn)品規(guī)模之間的關(guān)系，或者說(shuō)規(guī)模效應(yīng)，大致呈現(xiàn)出如下四種形態(tài)：

1 指數(shù)增長(zhǎng)型產(chǎn)品

指數(shù)增長(zhǎng)型產(chǎn)品的特性是，在冷啟動(dòng)階段產(chǎn)品發(fā)展很艱難，增長(zhǎng)速度十分緩慢。但一旦過(guò)了臨界點(diǎn)（Critical Mass），產(chǎn)品開(kāi)始快速增長(zhǎng)，到后面會(huì)漸漸進(jìn)入勢(shì)不可擋的狀態(tài)，類(lèi)似下圖。

最典型的指數(shù)型產(chǎn)品是社交產(chǎn)品。比如微信，在早期的時(shí)候，大家身邊的朋友用微信的不多，說(shuō)服更多人來(lái)使用微信的難度很高。如果可以堅(jiān)持著度過(guò)這個(gè)階段，當(dāng)身邊越來(lái)越多的人使用微信的時(shí)候，為了能夠和朋友溝通、分享生活、融入圈子，微信逐漸成了必備工具，此時(shí)，所有人都會(huì)有極強(qiáng)的動(dòng)力安裝和使用微信。

微信到了這個(gè)階段，開(kāi)個(gè)玩笑，如果中國(guó)政府想要不通過(guò)行政命令而把蘋(píng)果手機(jī)趕出中國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)很好的辦法是跟騰訊達(dá)成協(xié)議，讓微信不再支持iOS。當(dāng)大家必須要在微信和蘋(píng)果手機(jī)之間二選一的時(shí)候，大概率蘋(píng)果手機(jī)就會(huì)被拋棄了。是不是很恐怖，一個(gè)app可以決定任意一款手機(jī)的死活？這就是指數(shù)型產(chǎn)品到了后期階段的巨大威力。

具備協(xié)作功能的B端產(chǎn)品也有類(lèi)似特性。比如騰訊會(huì)議，或者企業(yè)釘釘，一開(kāi)始用的企業(yè)很少，大家相互溝通、協(xié)作就沒(méi)有使用這類(lèi)產(chǎn)品的推動(dòng)力。在這個(gè)階段，企業(yè)需要持續(xù)做廣告、燒錢(qián)、進(jìn)行大力推廣和營(yíng)銷(xiāo)。一旦過(guò)了臨界點(diǎn)，越來(lái)越多的企業(yè)使用的時(shí)候，要和使用騰訊會(huì)議的企業(yè)開(kāi)會(huì)，就不得不也安裝騰訊會(huì)議；要和使用釘釘?shù)钠髽I(yè)溝通，也必須要跟著安裝釘釘，由此，產(chǎn)品在企業(yè)間快速拓展，勢(shì)不可擋，對(duì)廣告、拉新的投入就可以急劇減少甚至停止。

具有這個(gè)形態(tài)的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，就是在初期精心選擇種子用戶(hù)并全力投入資源推動(dòng)產(chǎn)品冷啟動(dòng)，這個(gè)階段可能會(huì)需要大量燒錢(qián)，有很大的資源消耗，再或者有一個(gè)很長(zhǎng)的培育期，等待厚積薄發(fā)的時(shí)機(jī)。但一旦度過(guò)臨界點(diǎn)，后面就只要確保服務(wù)和供應(yīng)能力跟得上產(chǎn)品發(fā)展即可，不再需要消耗大量資源，甚至可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，指數(shù)型產(chǎn)品在自己的細(xì)分領(lǐng)域里很難有對(duì)手，有贏者通吃的特性。如果在你的產(chǎn)品領(lǐng)域里有類(lèi)似產(chǎn)品存在，最好還是避開(kāi)這個(gè)細(xì)分賽道，嘗試進(jìn)行差異化，做出和當(dāng)前產(chǎn)品盡可能不同定位（比如針對(duì)不同人群、不同品類(lèi)，或者以完全不同的底層邏輯完成商業(yè)實(shí)現(xiàn)）的產(chǎn)品。

2?對(duì)數(shù)增長(zhǎng)型產(chǎn)品對(duì)數(shù)增長(zhǎng)型產(chǎn)品的增長(zhǎng)形態(tài)和指數(shù)型產(chǎn)品相反，在達(dá)到了PMF（產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度，也就是產(chǎn)品基本成熟，為目標(biāo)客戶(hù)產(chǎn)生較好的價(jià)值）之后，產(chǎn)品很早就開(kāi)始快速發(fā)展，但隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，會(huì)進(jìn)入飽和狀態(tài)，增長(zhǎng)漸漸趨緩。

此類(lèi)產(chǎn)品大致分兩種。

第一種是有較強(qiáng)的邊際效應(yīng)遞減類(lèi)型的產(chǎn)品。

一個(gè)典型的例子就是LBS類(lèi)產(chǎn)品，比如O2O。受到地域限制的制約，產(chǎn)品或者服務(wù)提供者受到供應(yīng)范圍的限制因而數(shù)量較為有限，因此當(dāng)產(chǎn)品規(guī)模在服務(wù)覆蓋地域增大后，迅速進(jìn)入飽和，規(guī)模的提升不能帶來(lái)體驗(yàn)和需求的進(jìn)一步滿(mǎn)足。

以外賣(mài)為例，大家點(diǎn)餐是為了解決不想出門(mén)吃飯的痛點(diǎn)，如果平臺(tái)上某區(qū)域的餐廳很少，比如10家以?xún)?nèi)，該區(qū)域的顧客可能因?yàn)檎也坏较氤缘目谖痘蛘邇r(jià)位的餐廳而不轉(zhuǎn)化，但當(dāng)該區(qū)域餐廳規(guī)模達(dá)到數(shù)十家的時(shí)候，大概率能找到可接受的餐廳了，需求被滿(mǎn)足，區(qū)域內(nèi)的用戶(hù)就會(huì)快速涌入并迅速飽和，此時(shí)餐廳數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng)因?yàn)椴荒茉谒c(diǎn)上保持等比例提升（因?yàn)楹诵耐袋c(diǎn)是不想出門(mén)吃飯而不是口味的超級(jí)豐富），因此增長(zhǎng)減速。

再好比你樓下的餐廳，從1家變到10家，人氣迅速變旺，附近來(lái)吃飯的人可能增長(zhǎng)超過(guò)百倍。由10家變到100家，人氣繼續(xù)提升但倍率迅速趨緩。當(dāng)由100家變成500家……似乎并沒(méi)有什么意義。天花板其實(shí)很低。

第二種是存在零和博弈，對(duì)有限資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。

比如游戲，其本質(zhì)是對(duì)玩家時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，玩家的時(shí)間花在A游戲，就沒(méi)法去玩B游戲。假如游戲產(chǎn)品很少（如90年代），很多玩家并沒(méi)有被完全吸引，玩游戲的總時(shí)長(zhǎng)會(huì)較有限。隨著游戲的增加，越來(lái)越多的興趣被滿(mǎn)足和激發(fā)，于是越來(lái)越多的玩家涌入，總游戲時(shí)間迅速增加。但畢竟玩家每天可以玩游戲的時(shí)間是個(gè)有限的資源，同時(shí)一個(gè)游戲又可以服務(wù)海量玩家。所以在初期較為短暫的快速增長(zhǎng)之后，總游戲時(shí)長(zhǎng)增加迅速趨緩，不會(huì)隨著游戲數(shù)量多增加而等比例增加，只有精品游戲才有空間占有大量時(shí)間而實(shí)現(xiàn)巨大價(jià)值。

因此，第一種對(duì)數(shù)型產(chǎn)品的發(fā)展策略，往往是按細(xì)分地域一個(gè)個(gè)地打，保持蜂窩狀的延展。比如7-Eleven的策略就是在一個(gè)地區(qū)密集開(kāi)店，把一個(gè)地區(qū)的滲透率做到很高后，再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)。這樣做還有很多好處，比如在該地域的口碑效應(yīng)會(huì)迅速凸顯帶動(dòng)滲透率快速提升；同時(shí)，供應(yīng)鏈的效率會(huì)大幅度提升，當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施使用成本會(huì)快速攤薄進(jìn)而迅速達(dá)到最佳效果。

同樣我們看到外賣(mài)業(yè)務(wù)也具有該特點(diǎn)，望京地區(qū)的外賣(mài)滲透率，和國(guó)貿(mào)地區(qū)就沒(méi)啥關(guān)系。所以美團(tuán)和餓了么在一個(gè)地方做成了，在另一個(gè)地方還是要打巷戰(zhàn)。只能一塊一塊啃，邊界很明顯。

所以，如果進(jìn)行LBS類(lèi)型如O2O的創(chuàng)業(yè)，與其全國(guó)布局但各區(qū)域內(nèi)均從稀疏到密集，遠(yuǎn)不如先從某區(qū)域密集布點(diǎn)，滲透率夠高且增長(zhǎng)曲線進(jìn)入拐點(diǎn)后，再拓展到下一個(gè)區(qū)域。同時(shí)，避開(kāi)其他同類(lèi)企業(yè)已經(jīng)具有高滲透率的區(qū)域，除非你的競(jìng)爭(zhēng)力全面壓倒對(duì)手，否則就只能做好燒錢(qián)大戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

第二種對(duì)數(shù)增長(zhǎng)型產(chǎn)品則入局比較難，有贏者通吃的特點(diǎn)，有限資源被頭部充分吸納。因此不能看哪個(gè)市場(chǎng)好了就埋頭沖進(jìn)去，因?yàn)槟阃鶗?huì)發(fā)現(xiàn)自己在曲線頂上那段，自己作為增量沒(méi)收獲到業(yè)務(wù)。我的感覺(jué)是，這種產(chǎn)品不能做同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，一定要通過(guò)創(chuàng)新或者差異化，找到藍(lán)海，否則還是不入局為妙。

3?線性增長(zhǎng)型產(chǎn)品這種產(chǎn)品的增長(zhǎng)形態(tài)比較平穩(wěn)，產(chǎn)品規(guī)模（供應(yīng)端）提升的同時(shí)，用戶(hù)需求和市場(chǎng)規(guī)模也呈線性同步提升，增長(zhǎng)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持平穩(wěn)。

線性增長(zhǎng)對(duì)產(chǎn)品特性的要求是：第一，避開(kāi)對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)，盡量尋找?guī)缀蹩梢詿o(wú)限增長(zhǎng)，且存在無(wú)限潛力的巨大空間；第二，產(chǎn)品之間幾乎不存在零和博弈，不會(huì)有你沒(méi)我。

比如，零售商品，有多少人就有多少需求，而且人的需求和消費(fèi)力還可以不斷上漲，在很大空間里不存在買(mǎi)了A商品就不能買(mǎi)B商品一說(shuō)，只要你能讓消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望，當(dāng)然，銷(xiāo)售覆蓋要能突破地域限制，因此電商平臺(tái)是理想形態(tài)。

再比如，數(shù)字藏品（NFT），理論上可以無(wú)限開(kāi)發(fā)、無(wú)限復(fù)制、無(wú)限被購(gòu)買(mǎi)和收藏，只要對(duì)應(yīng)的文化和認(rèn)知能夠到位。

一個(gè)典型的線性增長(zhǎng)型產(chǎn)品是全品類(lèi)電商，比如淘寶。平臺(tái)上的賣(mài)家和商品的供應(yīng)直接對(duì)應(yīng)著買(mǎi)家和需求，一波賣(mài)家背后有一波用戶(hù)，一種商品背后有一種需求。隨著賣(mài)家漸漸增加，商品和品類(lèi)也持續(xù)增加，各個(gè)品類(lèi)背后的用戶(hù)也逐漸涌入，只要對(duì)于品類(lèi)引入的布局合理，兩者可以在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)同步增長(zhǎng)的趨勢(shì)，增長(zhǎng)曲線也走出一個(gè)線性的形態(tài)。

當(dāng)然到了后期，淘寶商品極大豐富，流量向頭部集中。此時(shí)的商家和商品增長(zhǎng)（比如從500萬(wàn)SKU增加到5000萬(wàn)SKU），任何一個(gè)維度都有巨大的重疊，因此供應(yīng)規(guī)模無(wú)法再帶來(lái)需求和體驗(yàn)的提升，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)也就不再隨供應(yīng)的增長(zhǎng)而線性增長(zhǎng)。

回頭本文開(kāi)頭提出的問(wèn)題，淘寶作為平臺(tái)，其核心能力在于流量、營(yíng)銷(xiāo)工具、支付等方面，以及對(duì)接第三方物流的菜鳥(niǎo)提供的配送能力。這些核心能力對(duì)于各個(gè)品類(lèi)的支持和賦能方式是比較接近的，因此淘寶可以在全品類(lèi)上共享這些能力，實(shí)現(xiàn)線性增長(zhǎng)。

而京東作為自營(yíng)平臺(tái)，核心能力則在于商品采銷(xiāo)體系和供應(yīng)鏈。這些方面，各個(gè)品類(lèi)的底層邏輯和基礎(chǔ)設(shè)施有著天壤之別。比如，低頻高單價(jià)的數(shù)碼家電品類(lèi)能夠做好，并不意味著高頻低單價(jià)的商超品類(lèi)能夠受益；標(biāo)品的圖書(shū)品類(lèi)可以做好，并不意味著非標(biāo)的時(shí)尚、美妝品類(lèi)可以從累積的能力中受益。當(dāng)然，金融、云計(jì)算這些領(lǐng)域，從科技基礎(chǔ)、能力要求、生態(tài)體系、甚至商業(yè)模式上又跟零售有著天壤之別。

因此，京東只能辛苦地一個(gè)品類(lèi)一個(gè)品類(lèi)地“啃”，打完家電之戰(zhàn)打打圖書(shū)之戰(zhàn)，打完圖書(shū)之戰(zhàn)打流百之戰(zhàn)，打完流百之戰(zhàn)打商超之戰(zhàn)，打完商超之戰(zhàn)打新零售之戰(zhàn)，一路硬骨頭啃過(guò)來(lái)，在一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程里，保持著類(lèi)似指數(shù)型產(chǎn)品的蜂窩狀延展，而無(wú)法像淘寶那樣全品類(lèi)同步線性拓展。

但是，一旦京東這種重資產(chǎn)模式在底層基礎(chǔ)設(shè)施上積累到了一定程度，具備了相應(yīng)的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其價(jià)值也是輕資產(chǎn)模式類(lèi)的平臺(tái)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。即便受到重大負(fù)面事件的沖擊，底蘊(yùn)雄厚的京東的價(jià)值依然挺立，而不像靠流量吃飯的輕資產(chǎn)平臺(tái)，往往起來(lái)得快，隕落得也極快。

線性增長(zhǎng)型產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略就是精心構(gòu)建飛輪，保持供給端的平衡，確保商品的增長(zhǎng)和存量以及潛在的目標(biāo)用戶(hù)群體的需求滿(mǎn)足呈現(xiàn)線性關(guān)系（也就是更多的供應(yīng)可以延展到更多的需求，而不是重疊在同樣的需求范圍內(nèi)），并設(shè)計(jì)機(jī)制構(gòu)成良性循環(huán)，進(jìn)而使產(chǎn)品規(guī)模保持持續(xù)的良性增長(zhǎng)。

同時(shí)，不斷突破平臺(tái)的局限性（如果有的話），向全品類(lèi)、全地域、甚至全世界延展。當(dāng)然這么做，如果業(yè)務(wù)需要基礎(chǔ)設(shè)施的支持，就受到很大限制，所以對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴(lài)強(qiáng)的業(yè)務(wù)類(lèi)型，就又很難做到在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)線性增長(zhǎng)了，所以電商天花板受制于此。而數(shù)字藏品這類(lèi)純虛擬經(jīng)濟(jì)，就沒(méi)這個(gè)問(wèn)題。

4?S形增長(zhǎng)型產(chǎn)品這種產(chǎn)品特性比較痛苦，前期冷啟動(dòng)艱難，過(guò)了臨界點(diǎn)后進(jìn)入迅速增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)，但好景不長(zhǎng)又會(huì)迅速趨于飽和。

這種產(chǎn)品本質(zhì)上屬于天花板比較低的指數(shù)型產(chǎn)品。天花板比較低可能是因?yàn)檫@類(lèi)產(chǎn)品受到服務(wù)/供應(yīng)地域或者資源或者目標(biāo)人群數(shù)量的較強(qiáng)限制。

比較典型的是網(wǎng)約車(chē)，在一個(gè)區(qū)域啟動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，車(chē)輛較少，打車(chē)等待時(shí)間長(zhǎng)、體驗(yàn)差，用戶(hù)打網(wǎng)約車(chē)的動(dòng)力不足。此時(shí)只能大力燒錢(qián)推動(dòng)，比如Uber雇人開(kāi)車(chē)在廣州全城轉(zhuǎn)悠，并且全城發(fā)放30元免費(fèi)打車(chē)券。

當(dāng)車(chē)輛增長(zhǎng)到了某個(gè)規(guī)模，覆蓋地域較全，打車(chē)等待時(shí)間縮短，出現(xiàn)價(jià)格和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，因此打車(chē)體驗(yàn)變得合理，而模式又較可以解決原有打車(chē)方式的痛點(diǎn)，用戶(hù)隨供應(yīng)規(guī)模提升而迅速增長(zhǎng)，產(chǎn)品增長(zhǎng)曲線進(jìn)入指數(shù)曲線后半段。

然而好景不長(zhǎng)。隨業(yè)務(wù)進(jìn)入黃金期，更多司機(jī)涌入平臺(tái)，對(duì)應(yīng)地域的供應(yīng)很快過(guò)剩，當(dāng)?shù)爻鲂行枨笠呀?jīng)被較好滿(mǎn)足后無(wú)法無(wú)中生有，繼續(xù)跟上供應(yīng)規(guī)模的增速，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，這時(shí)又會(huì)破壞飛輪，增長(zhǎng)迅即減緩，進(jìn)入對(duì)數(shù)曲線后半段。

此類(lèi)產(chǎn)品我感覺(jué)快速發(fā)展的難度很高，需要雄厚的資本支持。初期難度高，靠燒錢(qián)冷啟動(dòng)，但每個(gè)區(qū)域的有限資源和空間在渡過(guò)短暫的黃金期后又迅速下滑。蜂窩狀地按地域拓展，對(duì)資本的需求是規(guī)模大且持續(xù)的。如果不能革命性地顛覆行業(yè)，可能不是一個(gè)理想的創(chuàng)業(yè)方向。

所以，通過(guò)上述分析我們看到，對(duì)產(chǎn)品增長(zhǎng)的規(guī)模特性進(jìn)行仔細(xì)分析，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，設(shè)置各個(gè)階段的重點(diǎn)，以及對(duì)未來(lái)的發(fā)展預(yù)期，對(duì)產(chǎn)品成敗有著至關(guān)重要的影響。

那么，琢磨一下您的產(chǎn)品，大概屬于哪種增長(zhǎng)曲線形態(tài)？