以《狂飆》高啟強為例：資本如何提高投資成功率——TDD（事實盡職調(diào)查）

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引言

在本次文章中，我們提到了三個案例，TCL收購法國湯姆遜公司、與外資公司籌建了手機合資公司T&A，并推出TCL手機的失敗案例；摩根大通以1.75億收購了一家名為Frank的理財規(guī)劃網(wǎng)站的失敗案例；電視劇《狂飆》中高啟強通過提升自己的能力成為建工集團1號位后的失敗案例。

重點討論了人為因素對于企業(yè)收購的重大影響，以下enjoy

對于資本來說，投資成功率意義重大，我們熟知的紅衫、高瓴、IDG等國內(nèi)頭部資本，也并不是100%的成功率。就像咨詢公司一樣，每家資本公司也都有自己的投資“方法論”，同時為了更加了解項目，也會聯(lián)系咨詢公司做商業(yè)盡職調(diào)查，交付的內(nèi)容主要分為行業(yè)研究和公司研究兩部分；其中行業(yè)部分包括：

（1）行業(yè)市場規(guī)模分析和核心增長因素；

（2）行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈研究；

（3）行業(yè)競爭格局和競爭對手對標分析；

（4）行業(yè)政策研究等；

公司部分主要包括：

（1）公司收入利潤核實和分析【通常會附P&L表】；

（2）公司的KSF分析（核心競爭因素）；

（3）門店的UE拆解等；

如果是PE做盡職調(diào)查，會比咨詢公司做的更深入，一般分為3個部分：業(yè)務盡職調(diào)查，財務盡職調(diào)查，法律盡職調(diào)查，這幾種都會找第3方機構(gòu)做專業(yè)的調(diào)查。

2003年，在香港的一次業(yè)務會談中，時任TCL負責人的李東生偶然遇到了全球最大的電子產(chǎn)品制造商，法國湯姆遜公司的CEO 查爾斯·達哈利，雙方剛剛坐定，達哈利便開門見山：“TCL有沒有興趣收購湯姆遜的彩電業(yè)務？”

湯姆遜是歐洲的“彩電鼻祖”，年銷售額曾是TCL的3倍，占有12%的美國市場和8%的歐洲市場。放在李東生面前的就兩個選擇：

1、收購湯姆遜，促成“中國企業(yè)第一次兼并世界500強企業(yè)”的“大事件”；

2、“中國企業(yè)第一次全球化探索”；

如果不收購湯姆遜，不僅會錯失機會而且還可能被競爭對手拿走。

據(jù)趙忠堯回憶，在達哈利找TCL 的同時，也在與其他幾家中國企業(yè)談論收購的問題；當時唯一反對的是時任主管的集團戰(zhàn)略和投資業(yè)務的嚴勇，他具備北京大學計算機科學與美國斯坦福大學工商管理碩士的背景，曾在多家外企工作。在分析研究基本財務數(shù)據(jù)之后，他提醒李東生，并購風險很大，需要有足夠的資金準備，并且集團目前不具備管理全球企業(yè)的能力。

然而，面對當時唯一成為“世界第一”的機會，TCL忽略了風險，孤注一擲的想要收購，并命名“泰山”為收購項目代號。泰山總是會給人帶來壓力，壓力會使人失去清醒的意識。

在“重壓”之下，TCL通過達哈利與法國阿爾卡特公司籌建了手機合資公司T&A。阿爾卡特集團是擁有12萬名員工的電信系統(tǒng)和設備公司，業(yè)務遍布130個國家，它拋出了阿爾卡特手機這個橄欖枝，由于競爭對手眾多，TCL再一次忽略了風險——沒有找咨詢公司開展盡職調(diào)查，只是派出自己的團隊進行業(yè)務調(diào)查，之后便進入到并購談判流程。

歷經(jīng)1年，并購完成，TCL全球彩電業(yè)務共計銷售2259萬臺，超過了巨頭三星，成為全球第一。同一年中，上海汽車收購韓國雙龍，聯(lián)想收購IBM個人計算機業(yè)務，三家企業(yè)走在了中國所有企業(yè)的最前端，共同成為中國企業(yè)全球化浪潮的里程碑。

但是，全球化的競爭遠比想象中要來的快，2004年第四季度，由于競爭對手諾基亞在全球范圍內(nèi)的降價，T&A受到影響，銷量遠遠低于預定目標，全年虧損約2.89億港元；“禍不單行”，由于技術換代，湯姆遜原有的技術被新技術沖擊，TTE的彩電業(yè)務受到重創(chuàng)，2005年，TTE歐洲虧損8000萬美元，太陽升起一次，就有20萬美元伴隨著清晨的霧氣一起蒸發(fā)。

內(nèi)憂外患，2004年的中國，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等外資品牌闖入，山寨手機橫空出世，TCL手機業(yè)務也被打的措手不及，8月份，TCL剛上市一款彩屏手機，就被發(fā)現(xiàn)有性能與質(zhì)量問題，不得不緊急叫停，全部收回。2004年下半年，TCL通訊中國業(yè)務虧損超過3億元，由于沒有預留充足的資金，這次的沖擊幾乎影響到了TCL的生存問題。

2003年——2004年之間TCL發(fā)生了太多的變故，盡管有機會成為“全球第一”，但由于缺乏專業(yè)的研究與可行性分析，導致了這場戲劇性故事的發(fā)生。

我們從事后角度來看，當時的全球商業(yè)環(huán)境仍處于“大動蕩時代”，格局與結(jié)構(gòu)隨時有可能發(fā)生變化，即使我們可以預見即將收購的企業(yè)可能在未來3年內(nèi)獲得不錯的增長，但也必須考慮到在這3年內(nèi)企業(yè)要抓緊一切時間與機會來做創(chuàng)新的研發(fā)，不論是科技行業(yè)還是其他行業(yè)，不論任何時代，一直都會有創(chuàng)業(yè)者想要顛覆原有行業(yè)來獲得成功。

對行業(yè)與產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的準確預判，是企業(yè)發(fā)展的重要工作之一，但在并購或收購、投資時，資本或戰(zhàn)略投資部往往都忽略了1個重要的指標——【人】 。

在2019年9月，全球知名商業(yè)銀行摩根大通以1.75億收購了一家名為Frank的理財規(guī)劃網(wǎng)站，F(xiàn)rank的主要業(yè)務是幫助高校學生使用人工智能技術來學習與財務規(guī)劃，解決方案針對17-24歲的學生、24歲以上的成人學習者以及中低收入的家庭，提供的服務包括：簡化學生貸款申請流程、把申請經(jīng)濟援助從數(shù)小時縮短只幾分鐘，為學生提供個性化申請經(jīng)濟援助的規(guī)劃建議，梳理可申請獎學金，提供可轉(zhuǎn)學分的大學折扣課程Class Finder服務等。

當時，摩根大通高調(diào)披露了這筆收購，表示Frank自2017年以來，已經(jīng)為超過6000所機構(gòu)、500萬名學生提供了服務，并稱該平臺未來將幫助數(shù)以百萬的學生進行財務規(guī)劃，幫助他們申請理想的學校和課程，開啟有序的儲蓄和投資計劃等。

在當時的公告中，摩根大通還表示年僅28歲的創(chuàng)始人Charlie Javice 也將作為收購的一部分加入摩根大通，擔任數(shù)字產(chǎn)品團隊的學生解決方案負責人。

故事到這里，聽上去是一個年輕有位的創(chuàng)業(yè)者被受到大公司青睞的勵志案例，然而畫風急轉(zhuǎn)，就在收購后不久，摩根大通就發(fā)現(xiàn)了一些問題。交易結(jié)束后，摩根大通的員工在工作時檢查「網(wǎng)站用戶列表」時，發(fā)現(xiàn)一件特別詭異的事情，不懂電腦知識的人可能看不懂含義—— 該列表正好是1048576行！

這個數(shù)字正好是Microsoft Excel 允許的最大值，一行也不多，一行也不少。工作人員有點懵“為什么這家公司的客戶數(shù)量會和Microsoft Excel 里的行數(shù)一樣呢？”

于是，摩根大通向這400多萬個用戶的郵箱發(fā)送了“營銷垃圾郵件”，結(jié)果幾乎所有的郵件都因為查無此人被退回了！這時，后者才發(fā)現(xiàn)是被騙了。

在深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)rank對外宣布的460萬用戶中竟然有427萬都是虛擬出來的假用戶，之前曾提供的用戶姓名、電話、地址、出生日期等都是假的，實際用戶在平臺上只有不到30萬人。

隨即摩根大通起訴了Frank，在訴訟中顯示，摩根大通在收購時曾向Frank索要460萬用戶的信息， 但Frank以保護用戶信息機密為由搪塞過去，并先給了30萬個真實用戶信息的“甜頭”，之后摩根大通又向其索要其余425萬用戶的信息。有的朋友可能要問了，收購企業(yè)為什么非要拿到用戶信息呢？這是因為對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，用戶是最核心的價值，企業(yè)可以先不賺錢，但一定要現(xiàn)有龐大的用戶群體，收購Frank的目的其實也是為了彌補摩根大通在學生等人群金融方面的業(yè)務布局，所以用戶是摩根大通最想要的。但天上掉餡餅的事幾乎是不可能的，F(xiàn)rank的創(chuàng)始人Javice 為了補上其余425萬用戶信息的坑，找了一名數(shù)據(jù)科學教授編制了400多萬個虛擬學生用戶信息名單，共花費1.8萬美元。

這個時候可能又有人要問了，做個名單excel就搞定了，為什么還要找數(shù)據(jù)科學教授，還花那么多錢？

格局小了把。這是因為如果只是40、400、4000或4萬的個人的信息，excel可能還可以搞定，但400多萬的信息，一個一個敲鍵盤恐怕要很長時間了，找數(shù)據(jù)科學教授用專業(yè)數(shù)據(jù)編程可能很短時間就可以搞定，可謂是“花小錢，辦大事?！?/p>

Frank的創(chuàng)始人就把這份1.8萬美元買來的名單交給了摩根大通，并成功換來1.75億美元的收購金額，以及她個人在摩根大通的高薪高管職位。摩根大通為什么沒有在最初就發(fā)現(xiàn)用戶造假的事情，是因為對自身調(diào)查業(yè)務的專業(yè)度自信，同時也有第三方盡職調(diào)查公司的背書，是的，另外請來的盡職調(diào)查公司也沒有發(fā)現(xiàn)問題。

那摩根大通是怎么發(fā)現(xiàn)問題的呢？在收購完成后，想對400多萬的用戶測試下效果，于是就對其中20多萬的注冊用戶的郵箱發(fā)送廣告，結(jié)果只收到103份的正常收信，其他全部被退回，顯然，20萬個郵箱幾乎全部退回太不正常了。接著深入調(diào)查一番后摩根大通發(fā)現(xiàn)，該平臺中427萬的用戶都是虛造出來的，此前他們提供的姓名、地址、郵箱及出生日期，全部都是假的，真實用戶只有不到30萬。

其實從這個案例可以看出，摩根大通作為專業(yè)的金融銀行在收購時居然發(fā)生了這種烏龍事件，其實在早期完全是可以避免的，但由于創(chuàng)業(yè)者在收購過程中占據(jù)“主導地位”，收購方可能就存在“著急”收購的情況，特別是遇到一家企業(yè)有十幾家資本想要收購的場面，收購方?jīng)]有主導權(quán)，處于下風，考慮更多的則是如何把項目“搶到自己懷抱”，而不是先去做盡職調(diào)查，另外，十幾家公司一起做盡職調(diào)查，這家公司可能就要停業(yè)好幾個月了，再好的公司也會被拖垮。

國內(nèi)的這幾年很火的新消費品牌亦是如此，資本擠破頭想要把錢“塞進去”，但由于“想塞”的資本過多，創(chuàng)始人反而占據(jù)了主動權(quán)，并提出了要求，有的是要求資本需要有知名度，有的是要求資本派1號來談，包括我們曾經(jīng)研究過的三頓半，對資本大小倒是不介意，但如果想投，那就請先寫下想投的原因發(fā)到郵箱進行審核。創(chuàng)始人為了保護企業(yè)的正常生長做篩選機制，無可厚非，但對于一些“劣幣”來說，則有可能趁機會“撈偏門”。

在摩根大通這個案例中，F(xiàn)rank的創(chuàng)始人其實出生于一個富裕家庭，父親在對沖基金工作，母親是一名前任教師，哥哥則是著名快餐連鎖公司Popeyes 的首席數(shù)字官。她從小就被家里以精英模式培養(yǎng)，從小騎馬、上法語學校，17歲時被沃頓商學院錄取，學了金融于法律專業(yè)，她也僅用了3年就順利畢業(yè)。

她在高中時就創(chuàng)立了第一個項目PoverUp 網(wǎng)站，試圖將小額信用貸款用于社會公益，在大學期間為了給項目籌集資金，經(jīng)常出入各種社交場所，結(jié)識了眾多名流、企業(yè)家、社會活動者等。2013年大學畢業(yè)后，她開始從事教育科技工作，2015年曾計劃做一個求職類產(chǎn)品，但沒有成功，直到2017年，她做了Frank這個網(wǎng)站，并獲得億萬富翁阿波羅公司的首席執(zhí)行官馬克羅文以及美國-以色列基金Aleph等個人和機構(gòu)的投資，2019年她也順利入選了福布斯30歲以下精英榜單。

單從經(jīng)歷來看，并不是一個經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者，但勝在學歷與名校、背景等因素，我們分析，光鮮的履歷其實并沒有迷惑倒金融大亨，專業(yè)的盡職調(diào)查也沒有出現(xiàn)問題，正如前文所述，這種盡職調(diào)查會非常深入與專業(yè)，財務、法律、業(yè)務等方面的調(diào)查，但不同項目其實重點不同，這些都是最基本的“操作”，不具備定制化，所以偏偏就漏掉了最重要部分——用戶信息，創(chuàng)始人與團隊的背景都是真實的，沒有虛假，財務上也能說通，有用戶但營收小，最后做了大量的調(diào)查工作，卻還是忽略了最重要的部分，我們分析導致這場“鬧劇”發(fā)生的原因是“投資的慣性思維”導致的，也就是常說的“抓大放小”，過于關注專業(yè)信息，反而遺漏了一些看起來“常理”的事情，認為“大的事情”沒有假，“小的事情”更沒有可能。

常規(guī)的盡職調(diào)查其實是有漏洞的，明面上的東西幾乎都是經(jīng)得起調(diào)查的，所以我們建議從創(chuàng)始人身邊的人開始調(diào)查，如親戚，朋友、合作伙伴、前員工等，一個人從無到有，心態(tài)是一直在變化的，小概率會從小就那么會偽裝（這種情況也不排除），在調(diào)查完身邊比較“邊緣化”的人之后，再對創(chuàng)始人自身與團隊成員進行調(diào)查。

經(jīng)過偉大航路咨詢研究，“人”不可能剛?cè)肼殘鼍涂梢院芨哳l率的說出謊話，也不可能對所有人都說謊話，但隨著時間的推移，說謊話的頻率可能越來越多，說謊話的對象也逐漸增多，就會成為我們常聽到的“老油條”型“人”。事實盡職調(diào)查就是要找到人最初說謊最少時的朋友、同事、老板等“證人”，來了解“人”最初的“模樣”。勾勒出“人”的成長曲線，為投資決策做參考建議。

在調(diào)查時應當把調(diào)查內(nèi)容科學化、指標化、系統(tǒng)化，如情緒、狀態(tài)、成長經(jīng)歷、重大事件、家庭情況、家庭關系、社會關系、社會活動等內(nèi)容都指標化，盡職調(diào)查并不是“一錘子的事情”，很多創(chuàng)始人在項目最初時雄心勃勃，但后面遇到阻礙就有些猶豫，甚至打退堂鼓，或是在融資后“飄了”，沒有保持一個良好創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，這些都是很多項目最后失敗的原因之一。

所以，我們建議對創(chuàng)始人做長期的定期跟蹤調(diào)查，每隔一段時間就做訪談等形式的調(diào)查，跟進創(chuàng)始人的生活狀態(tài)、工作狀態(tài)、市場敏感度、行業(yè)敏感度、與員工之間的關系、能力是否有進步/提升、在看什么書、最近有什么新的思考與想法、對于創(chuàng)業(yè)是否有新的理解、創(chuàng)業(yè)初心是否有改變等，通過一系列長期的跟蹤調(diào)查，可提前為資本留出合適的退出/調(diào)整時間，一旦我們看到創(chuàng)始人或團隊中有人出現(xiàn)“問題”，就及時調(diào)整。例如美劇《億萬》中Bobby身邊的Wendy角色，每當有員工工作狀態(tài)出現(xiàn)問題，就會去找Wendy做心理上的調(diào)整。

我們提出的并不是單一的盡職調(diào)查方式，而是一個系統(tǒng)的監(jiān)督模式，從項目接觸初期，到收購后，全面覆蓋創(chuàng)始人及團隊的生活與工作狀態(tài)的監(jiān)督與跟進；行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的趨勢與發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃這些雖然也是我們的強項，但通常都有投后部門在管理，我們提出的系統(tǒng)監(jiān)督模式則是投后管理缺失的部分，這也就是所謂的“投后管理缺乏人防機制”。

據(jù)財經(jīng)媒體瀝金報道顯示，截止2023年2月1 日，共有28個新消費品牌倒下，標準如：企業(yè)工商系統(tǒng)注銷、企業(yè)進入破產(chǎn)清算環(huán)節(jié)、企業(yè)或創(chuàng)始人在官方途徑宣稱關停，還有一些“陷入沉睡品牌”，標準是：工商系統(tǒng)顯示經(jīng)營異常、官方公眾號、微博號注銷或長達6個月以上停止運營、天貓、抖音等電商平臺官方店鋪關閉。

拿當年的比較知名的新飲料品牌「無限波譜」來說，小紅書平臺最新筆記日期是在2022年9月19日，公眾號最新筆記停留在2022年7月29日，抖音最新視頻更新時間為2021年11月10日，微博最新博文為2022年10月19日，天貓&淘寶平臺店鋪已經(jīng)搜索不到。創(chuàng)始人夏宇于2022年11月離開品牌隸屬公司北京爽氣飲料科技有限公司。從資料來看，創(chuàng)始人是一個經(jīng)驗豐富的投資人與產(chǎn)品經(jīng)理，曾在險峰長青做過6年VC，在百度搜索事業(yè)群做過產(chǎn)品經(jīng)理，看過很多2c項目，聚焦消費品牌，并曾投過大約30家公司，內(nèi)心深處有一個“厲害產(chǎn)品的品牌夢”，由于自身是飲料愛好者，便切入了咖啡飲料賽道。

合伙人曾在利潔時集團Reckitt、奧美、嘉盈傳播KIWI Communication、羅德公關Ruder Finn有過從業(yè)經(jīng)歷，大二時就有創(chuàng)業(yè)“校園團”（校內(nèi)團購平臺），主要負責品牌部分。產(chǎn)品部分則是由栗子負責，36氪「超級會氪廳」曾經(jīng)對其采訪過如何在即飲賽道中保持清醒和獨立。從媒體對創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負責人的采訪中可以看到，三位核心人員的認知與創(chuàng)業(yè)理念并沒有太大問題，看起來他們并不是不會堅持做事的人，之所以出現(xiàn)品牌“暫?！钡那闆r，可能是遇到了“其他問題”，真實的原因可能只有內(nèi)部與投資公司知道，但后者可能會知道的比較晚。

企業(yè)在成長過程中總會遇到很多問題，導致其發(fā)展困難，我們將其分為內(nèi)部因素與外部因素兩部分。

外部因素通常包括：行業(yè)發(fā)展變化、消費者需求改變、市場洞察不準確、產(chǎn)業(yè)、競爭對手、產(chǎn)品研發(fā)等問題；

內(nèi)部因素通常包括：企業(yè)文化、團隊能力（認知、效率、進步速度、迭代速度等）、創(chuàng)始人能力（認知、效率、進步速度、迭代速度等）。

在兩個因素中，我們認為內(nèi)部因素相對較為重要，外部環(huán)境的變化相對較慢，企業(yè)通過自身的洞察與第三方機構(gòu)的研究，可以保持準確率較高的“洞察感”，為企業(yè)保駕護航。但內(nèi)部因素則是比較難解決的部分，如果是團隊成員遇到問題，可以考慮更換，但如果是創(chuàng)始人出了問題，將會是災難性的結(jié)局。由于真實公司案例涉及個人隱私，下面我們拿狂飆中的人物來舉例。

首先我們先確定一個觀念，高啟強是不是一個好的創(chuàng)業(yè)者？我們認為在最初「是的」，因為他作為一個社會階層比較低的魚販，在遇到小混混找他的麻煩時，看到與警察假裝關系好可以起到一定的威懾作用，并以警察關系作為自己的背書為他人“解決麻煩”，這兩點可以看出他是一個懂得“乘勢追擊”的人，知道珍惜每個細小的機會；但后期的他并不是一個合格的“創(chuàng)業(yè)者”，因為他沒有步入真正的生意場，而是踏入了黑色的領域，逐漸走向深淵。

機會在商戰(zhàn)中非常重要，比如說項目融資階段，創(chuàng)業(yè)者需要不斷地去找投資人，但事實上很少能有人直接見到，大多數(shù)都是郵件發(fā)出去后就石沉大海，如果有所謂的“人脈”獲得推薦，相對來說機會就更大一些。在經(jīng)驗上，投資人也會優(yōu)先考慮創(chuàng)始人是否在相關項目上做過，對于項目操作是否有穩(wěn)定的經(jīng)驗；在資源上，則會考慮是否有推進項目的資源，比如推廣渠道，特別對于線下來說，渠道資源比較重要；在團隊方面，則會考慮是否有成熟的項目經(jīng)驗團隊，如果是從相關行業(yè)或是同樣行業(yè)出來創(chuàng)業(yè)的，甚至是與創(chuàng)始人一起出來的，那就會更好，可以減少團隊之間磨合成本。

那么高啟強最后為什么會失??？我們對其做了系統(tǒng)的分析。

高啟強綜合分析：

性格：6.7分 （日常溫順、平滑；遇到事情失控的幾率92%）（最高10分）（失控意味著搞砸，創(chuàng)始人遇到事情需要沉著冷靜）

失控后恢復時間：5s，在劇中我們可以看到高啟強其實很容易就會“發(fā)飆”，大吵大鬧，不論是對手下，還是老婆、孩子，甚至弟弟，但他有一點常人難以做到的就是“短時間內(nèi)即可恢復理性”。這個點可以說是挽救他在失控后可能發(fā)生的壞結(jié)果。

對于企業(yè)創(chuàng)始人來說，創(chuàng)業(yè)路上注定會遇到很多棘手的事情，有時“發(fā)飆”發(fā)泄情緒也在所難免，但難得的是可以快速恢復狀態(tài)，不被情緒左右，可以理性冷靜下來處理事情。

責任心：8.4分 （從小父母雙亡，自己一個人通過賣魚撫養(yǎng)弟弟妹妹）

工作狀態(tài)：7.2分 （認真細心，嚴謹）

生活狀態(tài)：3.5分 （家庭管理較差，關系不和）

能力提升：6.5分 （在管理白金瀚后開始學習企業(yè)管理，進步較大）

思想與認知：2.3分 （雖然能力有提升，但在孫子兵法上學習跑偏了方向）

領導能力：4.3分 （手下小龍、小虎、弟弟對其有所隱瞞，沒有推心置腹）

組織能力：3.9分 （收編老默，并指使其去工作，但核心人員較少）

培養(yǎng)能力：0.1分 （做集團負責人20余年，并沒有培養(yǎng)出能力合適的接班人）

世界觀：0.8分 （只想做地頭蛇，不愿意到其他城市拓展業(yè)務，缺乏全球視野）

人生觀：1.3分 （賺錢最重要）

價值觀：2.4分 （暴力可以解決一切問題，京海沒人敢惹高家）

反應能力：7.8分 （遇到事情能夠快速反應，明白事情原委）

理解能力：6.4分 （文化不高，但卻可以看透很多事情）

行業(yè)洞察：8.3分 （作為建工集團1號位，看到政府對村莊改造的大趨勢）

業(yè)績能力：9.1分 （任職期間，為集團拿下眾多大項目）

平均得分：4.9分

綜合評估：不值得投資，風險較高。

原因：文化水平較低，童年經(jīng)歷可能會有創(chuàng)傷，影響創(chuàng)業(yè)過程中的決策

我們建議投資綜合分數(shù)8分以上的創(chuàng)業(yè)者，成功率更高。

每個指標6分以上是及格，5分以下代表較差，3分以下特別差，1分以下非常差，8分以上代表優(yōu)質(zhì)，9分以上是優(yōu)秀，5-6是一般。

高啟盛：

性格：7.5分 （溫順，隱忍、暴躁、心眼小，自卑；遇到事情失控的幾率63%）（最高10分）

優(yōu)點在于每次生氣后，他都會非常冷靜的面對，不會和前者正面做無意義的爭吵，而是就事論事，以解決問題為前提討論解決方案。

責任心：7.9分 （父母雙亡，和妹妹一起與哥哥相依為命）

執(zhí)行能力：6.2分 （較強）

野心：5.4分 （非常大，為了賺錢不擇手段）

工作狀態(tài)：4.3分 （不夠嚴謹，容易犯錯）

反應能力：4.6分 （遇事慌張，問題解決不夠徹底）

生活狀態(tài)：4.2分 （與哥哥相處有矛盾，沒有組建家庭）

能力提升：3.5分 （受限與哥哥的影響，較少參與集團事物，提升能力較慢）

思想與認知：3.1分 （視野局限，對商業(yè)世界認知較淺）

領導能力：4.1分 （對于手下同事管理不嚴，導致被查）

組織能力：4.8分 （能夠協(xié)調(diào)領導幫忙辦事，但體現(xiàn)出善于用人）

培養(yǎng)能力：3.4分 （做生意多年，沒有培養(yǎng)出能力強的高管）

世界觀：0.1分 （只想在京海發(fā)展）

人生觀：2.2分 （心比天高，渴望權(quán)利與金錢，不擇手段）

價值觀：3.1分 （在京海,高家看上的東西,遲早都得是高家的。天上掉下個鋼镚,也得姓高!）

反應能力：4.7分 （遇事慌張，但心理沉穩(wěn)，能夠快速想到解決辦法）

理解能力：7.3分 （文化水平高，對很多事情看的很明白）

行業(yè)洞察：6.5分（看到小靈通市場空間巨大，大手筆投入，后期沒有洞察到技術更新，市場環(huán)境變化。）

工作能力：7.3分 （在小靈通創(chuàng)業(yè)時，開出很多分店）

綜合評估：4.7分 高啟勝的工作能力雖然突出，但對行業(yè)發(fā)展趨勢把握不準確，內(nèi)心做事著急，不擇手段，心態(tài)易出問題，在公司的表現(xiàn)平庸，業(yè)績不夠優(yōu)秀，不建議投資。

在劇中調(diào)查小組為了能夠掌握更多高啟強犯罪的線索，指導小組曾多次到高啟強從小居住的環(huán)境走訪調(diào)查，了解他小時候的童年經(jīng)歷，并邀請本人一起去參觀其開展的其他“業(yè)務”：幼兒園、養(yǎng)老院等，這些都是有助于指導小組的專業(yè)人員了解對高啟強從善變惡過程原因，更加熟悉本人的性格，對調(diào)查更加有利。

調(diào)查小組親自走訪創(chuàng)業(yè)者的生長環(huán)境、創(chuàng)業(yè)環(huán)境等，有利于了解項目的真實性與目的性。

2019年，國內(nèi)警方關注到兩個行為異常的人，他們一個曾是假幣犯罪團伙的幕后出資人，一個是掌握印制假幣技術的技術人員，二人頻繁接觸。經(jīng)過警方長期蹲守調(diào)查發(fā)現(xiàn)，二人專門從廣東到黑龍江制造假幣，為了驗明真相，在將其抓捕歸案后，大法官親自到犯罪現(xiàn)場進行調(diào)查，勘查現(xiàn)場造假遺留痕跡，并表示：“百聞不如一見，通過閱卷可以掌握案件的事實、證據(jù)，但是沒有很深刻的感性認識，到現(xiàn)場去，看到實施犯罪的現(xiàn)場情況，包括造假的放假，機器的擺放，油墨、紙張，到現(xiàn)場一看就非常清楚、明白。”

事實上，在對公司做盡職調(diào)查時也是同樣道理，如果不到公司最開始創(chuàng)業(yè)的地方查看，就無法感受到創(chuàng)業(yè)團隊在當時經(jīng)歷的現(xiàn)場情況，無法有深刻的感性認識，現(xiàn)場情況有利于我們對創(chuàng)業(yè)者有更深入的了解。馬云如今非常的成功，但網(wǎng)上流傳最久的并不是他成功后氣派的大辦公室，

而是他們十幾人擠在一個小房間里創(chuàng)業(yè)的情景；小米傳播最久的照片也是最初團隊在小房間里盛飯的情景。

嚴格的盡職調(diào)查與資產(chǎn)負債表和損益表等財務報表中的數(shù)字和數(shù)據(jù)有關。這可能需要進行基本面分析和使用財務比率來掌握公司的財務狀況并對未來做出預測。這種類型的盡職調(diào)查也可以識別危險信號或會計不一致，但是，由數(shù)學和合法性驅(qū)動的嚴格盡職調(diào)查容易受到熱切的銷售人員的樂觀解釋。當數(shù)字被操縱或過分強調(diào)時，軟性盡職調(diào)查可以起到平衡作用。

軟盡職調(diào)查是一種更具定性的方法，著眼于管理層的素質(zhì)、公司內(nèi)部人員以及客戶群的忠誠度等方面。確實有許多數(shù)字無法完全反映商業(yè)成功的驅(qū)動因素，例如員工關系、企業(yè)文化和領導力。當并購交易失敗時估計有70%-90%的并購交易會失敗，這通常是因為人為因素被忽略了。

其實對于收購方來說，專業(yè)的業(yè)務能力已經(jīng)足夠甄別一家公司的發(fā)展?jié)摿?，嚴格的盡職調(diào)查與資產(chǎn)負債表、損益表等財務報表中的數(shù)字和數(shù)據(jù)就已經(jīng)可以證明公司當前及以后的發(fā)展趨勢，但這類數(shù)字容易出問題的地方就是被人為操控，這個時候就需要“軟實力”的盡職調(diào)查。

“軟實力”盡職調(diào)查是一種更具定性的方法，著眼于管理層的素質(zhì)、公司內(nèi)部人員以及客戶群的忠誠度等方面。確實有許多數(shù)字無法完全反映商業(yè)成功的驅(qū)動因素，例如員工關系、企業(yè)文化和領導力。當并購交易失敗時估計有 70%-90%的并購交易會失敗，這通常是因為人為因素被忽略了。

So，我們認為，經(jīng)典的“盡職調(diào)查”在財務、金融、法律、商業(yè)等方面的專業(yè)度已經(jīng)enough，但在人為因素的“軟實力”方面還有很大的不足，沒有科學化、指標化，無法從“人”的角度來對風險進行科學的評估；事實上，相對其他因素來說，人為因素是最大的不可控風險，你無法去控制一個創(chuàng)始人能夠按照資本或他人規(guī)劃的路線發(fā)展，你最多能做到的就是“影響”，而不是“代替”。

TCL在收購時兩次都沒有做盡職調(diào)查，盡管在某一個時刻成為了“世界第一”，但好景不長，行業(yè)發(fā)生驟變，技術更迭，打亂了其節(jié)奏，以至于只能匆匆離場，大概率原因是企業(yè)的1號與團隊的反應能力不足導致的，在前期的盡職調(diào)查中如果可以提前預判到行業(yè)會在短短1年內(nèi)就發(fā)生大的變化，TCL可能就不會收購湯姆遜，更不會與外資合建手機公司，不會為了當一時的“世界第一”而沾沾自喜，或許這也是TCL老板李東生在掌管企業(yè)多年中最大的遺憾。

那么人為因素在這次收購中占了多大比例？

1號：

當時態(tài)度：0.1分 （態(tài)度堅決，不顧團隊勸阻，孤注一擲）

性格：5.4分 （平日沉著冷靜）

能力：6.4分 （工作能力強，做事果斷）

狀態(tài)：1.2分 （大腦處于活躍當中，無法冷靜思考）

遠見：8.3分 （有大局意識，很清楚收購意味著“世界第一”，意味著更大規(guī)模）

趨勢判斷：3.2分 （沒有預判到行業(yè)在1-3年內(nèi)的變化，缺乏趨勢判斷能力）

反應能力：2.4分 （行業(yè)驟變后，沒有及時做相應的調(diào)整，跟進發(fā)展）

專業(yè)意識：2.1分 （沒有請咨詢公司做專業(yè)的盡職調(diào)查）

綜合評分：3.6分 低于8分不建議投資。

當然，這只是從「人」的角度對其的評分，并不全面，但結(jié)合盡職調(diào)查中其他部分，那就是一份更加全面具體的投資建議了。

Frank的創(chuàng)始人在收購時的表現(xiàn)如何？

狀態(tài)&態(tài)度：7.3分 （心態(tài)平穩(wěn)，收放自如）

性格：6.6分 （沉著冷靜）

能力：6.3分 （工作能力強，執(zhí)行力強）

遠見：7.5分 （很清楚收購意味著公司可以背靠“大樹”茁壯成長，自己可以到全球頭部企業(yè)任高管職位，還會得到千萬年薪）

趨勢判斷：2.2分 （對行業(yè)與市場把握不準確，公司發(fā)展并不順利，用戶數(shù)量少）

反應能力：1.3分 （在公司經(jīng)營不順利的情況下，沒有及時調(diào)整）

價值觀：0.1分 （找數(shù)據(jù)科學師作假，價值觀不正）

朋友評價：3.1分 （有宏偉目標，但不夠腳踏實地，往往伴隨吹噓和夸大，為達目標不惜一切代價）

綜合評分：4.3分。低于8分不建議投資。

Frank這個項目失敗的原因在于對人為因素把控不足，沒有對其公司團隊與創(chuàng)始人做深入的了解，才導致了這場鬧劇的發(fā)生。因為該創(chuàng)始人曾在請數(shù)據(jù)科學教授造假前有找過自己公司的高級工程師，但后者拒絕了制作虛假名單，所以如果在盡職調(diào)查時對團隊成員做深入的專業(yè)工作之外的訪談，還是有機會得到更真實答案的。

我們認為，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者在最初創(chuàng)業(yè)時都想把公司做大做強，只是在公司真正走上正軌后發(fā)現(xiàn)，事情與自己想象的不太一樣，就有可能產(chǎn)生別的想法，比如“撈一筆走人”或直接就退出等情況。美國著名風險投資家保羅·格雷厄姆畫了個創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者的情緒曲線，將創(chuàng)業(yè)者的心理活動狀況大致分為：亢奮期、低谷期、穩(wěn)定期三個階段，這三個階段是不斷循環(huán)的，其中低谷期是最灰暗漫長的。

在長期的創(chuàng)業(yè)低谷期不斷掙扎求生，過于漫長和痛苦，75%的創(chuàng)業(yè)者都沒有熬過這個階段；我們認為，創(chuàng)業(yè)者最有可能發(fā)生改變也會是在這個階段，即使拿到融資，迫于投資人的壓力，市場的變化，公司增長緩慢，卡入瓶頸，即使對產(chǎn)品非常自信，但買單的數(shù)量仍遠遠低于預期，創(chuàng)業(yè)者陷入極度痛苦深淵，不得不做出一些調(diào)整，事實證明，在狀態(tài)最差時做出的調(diào)整可能會導致最差的結(jié)果，為其買單的將是資本、與整個團隊。

好消息是，依靠事實盡職調(diào)查可以避免這種情況發(fā)生，盡早完成，有助于投資者決定是繼續(xù)接受還是終止交易，更重要的是，可在交易時或交易結(jié)束后不久做出“人”的決定—— 誰留下來，誰走，誰繼續(xù)經(jīng)營業(yè)務，公司下一階段的發(fā)展方向準確率是多少等，這些都將為投資帶來積極正面的參考。

2019年，中國涌入無數(shù)的新的資本、消費品創(chuàng)業(yè)者，同時也帶來了大量的泡沫，很多原本做科技的、生命科學、甚至是工業(yè)投資的資本都紛紛設立了消費品投資部門，跨行業(yè)的投資部門其實還未做好準備，即使有經(jīng)驗的資本在面對專業(yè)投資消費行業(yè)的頭部，也不得不繞道而行，創(chuàng)業(yè)者并不傻，但對于資本來說需要提升的不僅是自身對創(chuàng)業(yè)者的品牌效應，還有甄別創(chuàng)業(yè)項目增長真實性的能力。

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