要么成長，要么死亡！首席增長官要知道的三大增長奧秘

如果你創(chuàng)辦一家技術(shù)公司的目的是想賺大錢的話，那么很有可能你數(shù)學(xué)不太行——或者說是癡心妄想。從統(tǒng)計(jì)上來說，你憧憬的那一天到來的機(jī)率介于0和幾乎為0之間。

初創(chuàng)企業(yè)3年內(nèi)失敗的比率是92%。蘋果應(yīng)用商店的海量app里面只有1%在財(cái)務(wù)上取得成功。甚至少數(shù)最終拿到風(fēng)投融資的幸運(yùn)兒當(dāng)中，75%者最后都沒法給投資者帶來回報(bào)。

為什么一些公司能發(fā)展出數(shù)百萬的用戶，而別的公司最后卻落得默默無聞的下場？像Facebook這樣的公司取得巨大成功，而像移動(dòng)視頻app Viddy這樣的初創(chuàng)企業(yè)在吸引數(shù)百萬用戶以及數(shù)百萬美元的資金之后卻竹籃打水一場空，這又該作何解釋？

說到初創(chuàng)企業(yè)的成功，從來都沒有銀彈。但就像應(yīng)該統(tǒng)計(jì)學(xué)家George Box曾經(jīng)說過那樣：“所有的模型都是錯(cuò)的，但有一些是有用的?！?/p>

也許經(jīng)營一家新企業(yè)最困難的地方是在于知道優(yōu)先要干什么。有成百上千的決策要做，時(shí)刻關(guān)注什么重要什么不重要是永不停歇的挑戰(zhàn)。但說到如何幫助團(tuán)隊(duì)保持專注，我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)極其有用的模型：這個(gè)模型叫做GEM框架。這種框架的確切來源還不得而知，但是我在LinkedIn早期呆的時(shí)候聽說過類似的模型。

公司的工作就是找到持續(xù)為客戶、員工、以及股東帶來價(jià)值的辦法。為此，這家公司永遠(yuǎn)都不要忽視GEM：也就是增長（Growth）、互動(dòng)（Engagement）和貨幣化（Monetization）。

增長

增長就是公司尋找新用戶或者客戶的辦法?；旧?，這就是要在需要你的東西的人面前傳遞出合適的信息。把這些消息稱為是“外部觸發(fā)器”。外部觸發(fā)器會通過各種渠道來傳達(dá)，包括電視廣告、銷售人員、電子郵件或口口相傳。

一些外部的觸發(fā)器，比如一為滿意的客戶告訴另一個(gè)人關(guān)于你產(chǎn)品的事情，這是不需要花你一分錢的。而其他一些外部觸發(fā)器，比如在Google上投放廣告或在高速公路上購買廣告牌，可能會花費(fèi)你大筆資金。

不同的外部觸發(fā)器之間本質(zhì)上并沒有孰優(yōu)孰劣之分。重要的是這個(gè)觸發(fā)器是否適合你的公司。病毒式增長當(dāng)然是很好的，但是你很難設(shè)計(jì)和維持這樣的增長。與此同時(shí)，在媒體上買版面可以產(chǎn)生穩(wěn)定的客戶興趣流，但這種做法可能會非常昂貴。需要回答的是這個(gè)增長問題：“在引起需要我們產(chǎn)品的人的關(guān)注方面，我們是不是可以變得更好？”而對這個(gè)問題的回答進(jìn)行量化意味著要跟蹤新用戶或新客戶的數(shù)量，同時(shí)關(guān)注獲取其注意力的成本。

認(rèn)識到增長是一個(gè)過程，是一種實(shí)踐，而不是一個(gè)最終狀態(tài)也很重要。對自身增長策略感到滿足的公司有可能會將自己的客戶拱手讓給競爭對手。我所知道的增長黑客會狂熱地尋找新的渠道，不懈地測試還可以找到多少潛在客戶，以及相應(yīng)要付出的代價(jià)如何。
增長問題： “在吸引需要我們產(chǎn)品的人的注意力方面我們是不是做得更好了？”

增長指標(biāo)：新用戶或新客戶的數(shù)量，以及找到他們所需的成本。

互動(dòng)

對一些產(chǎn)品和服務(wù)來說，客戶的互動(dòng)本來就不頻繁——比方說購買房地產(chǎn)或預(yù)訂度假旅行什么的。而另外一些業(yè)務(wù)則需要不斷的、習(xí)慣性的互動(dòng)才能生存。像Facebook、Slack、Salesforce和Snapchat等應(yīng)用就需要成為一種習(xí)慣，否則的話就會倒閉。如果服務(wù)不經(jīng)常使用，這些產(chǎn)品的有用程度就會下降，最終客戶就不再回來。

要想留住客戶就意味著讓他們保持互動(dòng)，不管是登錄一下app還是結(jié)賬買單。一些業(yè)務(wù)相對別人對反復(fù)的客戶互動(dòng)的依賴性更強(qiáng)。但對于投資者、創(chuàng)始人和員工來說，最重要的是要了解是什么讓大家再回來用你。

要跟蹤互動(dòng)情況，企業(yè)應(yīng)該計(jì)算出使用其產(chǎn)品或服務(wù)足夠頻繁的人的比例，并把這批人歸類為“留存”用戶。對于某些產(chǎn)品來說一年用一次就算留存用戶，但有的產(chǎn)品就需要每小時(shí)一次。通過計(jì)算客戶留存百分比的增長來回答“在吸引需要我們產(chǎn)品的人的注意力方面我們是不是做得更好了？”這個(gè)問題。
互動(dòng)問題：“我們在跟需要我們產(chǎn)品的人的互動(dòng)方面是不是做得更好了？

互動(dòng)指標(biāo)：留存用戶或客戶的百分比。

貨幣化

最后，公司需要把他們創(chuàng)造出來的部分價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，否則的話公司就會倒閉。捕獲價(jià)值有很多方法。比如公司可以收取會員費(fèi)，進(jìn)行一錘子購買，或建立一個(gè)市場來抽取買賣雙方交易的傭金。

說到貨幣化，最關(guān)鍵的問題是：“在捕捉我們所創(chuàng)造的價(jià)值方面我們是不是做得越來越好了？”這里的考量指標(biāo)是利潤。但是，我們不僅要問公司今天做得如何，還要了解產(chǎn)品還有多少未被開發(fā)的需求。這是預(yù)測一家公司是否在短期內(nèi)可持續(xù)，并且對公司未來能做到多大下注的唯一方法。

這是初創(chuàng)企業(yè)成功屬于“幸運(yùn)”的原因。雖說技能、勤奮和流程可以推動(dòng)用戶增長和產(chǎn)品互動(dòng)，但是預(yù)測未來市場是非常困難的——困難到聰明事實(shí)上反而可能是個(gè)劣勢。

聰明的人往往會通過閱讀行業(yè)報(bào)告、設(shè)計(jì)模型以及分析數(shù)字來預(yù)測未來市場。但是，如果大家知道的信息類似的話，得出的結(jié)論往往也是類似的。這就是為什么光有做對是不夠的。一個(gè)自相矛盾的事實(shí)是，如果你是對的，并且所有人都同意你的觀點(diǎn)的話，競爭對手也會看到這個(gè)機(jī)會，闖入這個(gè)市場，然后蠶食掉你的利潤。

因此，從長遠(yuǎn)來看，要實(shí)現(xiàn)貨幣化，辦法只有一個(gè)：看到別人看不到的未來市場。接下來，如果你能發(fā)現(xiàn)即將到來的那個(gè)未被開發(fā)的大市場的話，你就得就像沃倫·巴菲特建議那樣，用“無法突破的護(hù)城河”來保護(hù)它。保護(hù)你的市場不被競爭對手攻擊只有五種方法：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、監(jiān)管保護(hù)、品牌以及習(xí)慣。
缺少一個(gè)看不見的大市場以及把握住這個(gè)市場辦法的話，未來的利潤也是沒有把握的。
貨幣化問題：“在捕捉我們所創(chuàng)造的價(jià)值方面我們是不是做得越來越好了？”

貨幣化指標(biāo)：利潤。

三位一體，缺一不可

增長、互動(dòng)以及貨幣化是這三者之間是相互關(guān)聯(lián)的，僅有其中一個(gè)是不夠的。

如果只有少部分人為服務(wù)付費(fèi)且付費(fèi)額度不高的話，哪怕是最具互動(dòng)性的習(xí)慣養(yǎng)成產(chǎn)品也會失敗。App Store中絕大多數(shù)的應(yīng)用程序從來都沒有被足夠數(shù)量的人群發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槠浔澈蟮墓緵]有找到一種有利可圖的吸引用戶注意力的方法。

如果缺乏有利可圖的接觸并吸引客戶的手段的話，市場潛力再大也毫無用處。比方說，Spotify和Pandora等音樂流媒體服務(wù)已經(jīng)成為數(shù)百萬人的日常習(xí)慣，但是如果歌曲所有者設(shè)法通過更嚴(yán)厲的版權(quán)條款來榨取其中所有的價(jià)值的話，他們就有能力摧毀掉這些流媒體服務(wù)。

當(dāng)然，企業(yè)還得擔(dān)心各種各樣的其他事情（參見Alex Osterwalder的商業(yè)模式畫布來進(jìn)行更加詳細(xì)的分析）。但是，通過GEM框架來思考是保持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作非常有效的方式。

正如Redpoint Ventures合伙人Tomasz Tunguz告訴我那樣，這三個(gè)條件“有助于確保團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)胤峙滟Y源”。在監(jiān)控和定期溝通重要事項(xiàng)時(shí)，GEM框架是非常寶貴的做法。

文：郝鵬程

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