新消費品牌崛起原因與線下市場的機會

近兩 年 ，新消費品 牌如何做線下是始終存在的共性問題。

為什么做線下？如何做產(chǎn)品，場景，人群的強關聯(lián)，這就是一個成功的產(chǎn)品要解決的三個問題，即消費場景，溝通場景，交易場景。大傳播時代已經(jīng)過去，如何產(chǎn)生動銷邏輯是所有新消費品牌要認真思考的問題。

近年來，中國一批新消費品牌快速崛起，受到人們的高度關注。它們的特點是發(fā)源于線上，深耕電商運營和社交媒體，銷售額增長迅猛。

但隨著線上流量越來越貴，眾多新消費品牌開始重新審視線下。但是對于這些新消費品牌來說，面對巨頭林立的傳統(tǒng)渠道，如何實現(xiàn)線下渠道的結(jié)構(gòu)性突破，是當下新消費品牌能否成功的核心問題。

01大品牌是怎么成功的？

大品牌是怎么成功的？概括來說，有四個維度：

大需求，大單品，大傳播，大分銷。

基于這四個維度，總結(jié)出一句話：大品牌是基于歷史特定條件形成的必然結(jié)果。

為什么這么說？首先來看第一個維度——大需求。

一、大需求

我們先定義一下，什么叫做市場需求，并不是消費者想要就是需求，而是消費者需要，而且還能夠消費得起，才能叫做市場需求。

什么叫大需求？

這里的“大”，不是指數(shù)量上的大而廣，而是指在單一層面上有一定數(shù)量級的需求。

舉例。90年代初期，老百姓在解決完溫飽之后，慢慢有了可支配收入，從生存的角度，第一需求就是喝水。很多企業(yè)看準了這個巨大的市場需求，紛紛推出了純凈水。

當時市場上有很多純凈水品牌，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴重。大多數(shù)純凈水廠商都希望能從中尋求差異，運用自身獨特的優(yōu)勢來彰顯不同，求得生存。

樂百氏在行業(yè)內(nèi)率先推出了“27層凈化”的概念?！?7層凈化”給消費者一種“很純凈，可以信賴”的印象。

但事實上，“27層凈化”是什么?是其他純凈水廠家達不到的工藝嗎?一定不是，它只是一種營銷傳播概念。

而這種營銷口號恰好符合馬斯洛最底層的生理需求。在馬斯洛需求層次理論中，從層次結(jié)構(gòu)的底層向上推，第一層底層基礎需求就是生理需求，這是一個很重要的基礎需求。

樂百氏用了一個非常顯性的關鍵詞—“27層凈化”， 通過這個關鍵詞來告訴消費者，你的需求可以滿足，但滿足的是什么？是14億人對水干凈安全的需求，這是個非常底層的需求。

樂百氏和娃哈哈，一個基于渠道，一個基于品牌廣告，快速地占領了當時中國人對水干凈的需求，但是這對于后進入者來說，要想再打純凈水的概念，已經(jīng)很難再超越這兩個品牌了，于是，很多品牌開始往消費者更高層面的需求挖掘。

消費者對水的需求再往上是什么？比如相對物質(zhì)條件比較好的一部分人，想喝好一點的水，健康一點的水，這時候市場馬上出來第二個品類：礦物質(zhì)水。

純凈水雖然干凈安全，但它是軟水，礦物質(zhì)水是有添加礦物質(zhì)的。顯然，礦物質(zhì)水可以補充身體里的礦物質(zhì)。

康師傅、冰露、今麥郎等一眾礦泉水品牌，正是抓住了這個概念，在已經(jīng)飽和的水市場當中，切掉了一塊大蛋糕。

當純凈水升級到礦物質(zhì)水之后，再有新的入局者，怎么切割市場？

我們看看農(nóng)夫山泉是怎么做的。

農(nóng)夫山泉提出了“天然水”的概念，對自己的定位是“農(nóng)夫山泉有點甜”，如今，農(nóng)夫山泉一年賣1300萬噸，顯然，農(nóng)夫勝出了。

再后來，農(nóng)夫開始對自己升級，提出了“我們不生產(chǎn)水，我們只做大自然的搬運工”。

再之后就是統(tǒng)一的愛夸，百歲山，昆侖山還有5100等，雖然價格帶不同，但打出了更高端的礦泉水，稀有水源地等概念，來滿足消費者的各種需求。

中國的14億人口有一個共同的底層需求，建立在這樣一個市場需求基礎上，才有可能成為國民級大品牌。后進入者在馬斯洛的上層不斷地切割細分市場人群的需求，也就越來越小。反觀來看，品牌越滿足馬斯洛的底層需求，市場的需求也就越大。

二、大單品

當市場有了巨大需求，品牌商要想滿足，就必須要滿足形成真正市場需求的第二個條件，老百姓必須能夠買得起。

可是九十年代初，消費市場的特點是從無到有，老百姓的可支配收入不高，這就要求產(chǎn)品的成本必須要足夠得低。

那什么樣的產(chǎn)品能夠?qū)⑸a(chǎn)成本做到足夠低？

一定是大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，一方面在原材料端大規(guī)模采買，大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模分銷都會將生產(chǎn)成本壓榨到極致，成本足夠低。

當年雪花啤酒在極短的時間內(nèi)從東北走向全國，就是通過大規(guī)模兼并整合，對收購來的工廠進行生產(chǎn)改造，把釀造啤酒的小型設備變成大型設備，并且全國統(tǒng)一生產(chǎn)同一類型的產(chǎn)品,以此大幅度的降低了生產(chǎn)成本，用低價策略，擠垮中小型對手，迅速占領了全國市場。

雪花的策略就是通過一個大規(guī)模生產(chǎn)出來一個足夠低價的產(chǎn)品，來滿足14億消費者的需求，基于大需求，生產(chǎn)出成本足夠低的大單品。

三、大傳播

當企業(yè)有能力生產(chǎn)出既能滿足消費者需求，又有足夠低成本的產(chǎn)品，接下來就是在全國廣而告之了。

在那個時代，新聞聯(lián)播結(jié)束后到天氣預報的這一時間段，是各大品牌商的兵家必爭之地，誰搶到誰就是央視的標王，很多全國性品牌都是在那個時間段一躍成為全國性消費品牌。

為什么？因為中心化媒體巨大的輻射范圍，能夠完成對消費者一次性教育。

雖然標王的價格很貴，動輒就數(shù)以億計，但是分攤到每個消費者的頭上，成本卻又極低。

所以大單品必須依賴于大傳播，在大傳播下，必然會出現(xiàn)大單品。

在大傳播和大單品相輔相成的邏輯下，就會產(chǎn)生大分銷。

四、大分銷

在過去，市場只有線下渠道，KA渠道，餐飲門店，終端便利店，夫妻老婆店，特渠等，每個品類的不同，渠道側(cè)重點也不同。

比如計劃性消費品類，洗發(fā)水，衛(wèi)生紙等，屬于囤貨類產(chǎn)品，他們的主要戰(zhàn)場在大賣場；但是像即時性消費品類，比如可口可樂，消費者從生理上發(fā)出的需求，如果渴了累了，就要立刻喝到這個飲料，對于品牌商來說，就要第一時間，讓消費者立刻買得到。 

可口可樂早期有一個營銷理論，叫做3A策略，即買得到（Available），買得起（Affordable），樂得買（Acceptable）。

其中最核心的動作，就是要讓消費者能夠買得到。后來可口可樂將3A策略做了升級，把3A策略改成了3P策略，無處不在(Pervasiveness)、物有所值(Price to value)、 心中首選(Preference)。

但是不管怎么變，不管是買得到還是無處不在，都離不開一個動作，渠道分銷。

這就是在特定的歷史條件下，大需求，大單品，大傳播，大分銷，形成了一個封閉的嵌套式體系，即使產(chǎn)品不夠好，但價格足夠低也可以做到市場壟斷；即使價格不夠低，但渠道足夠強，比如啤酒品類，品牌商通過搶占門店優(yōu)質(zhì)貨架，也能完成最大限度的市場占領。

在模式單一，產(chǎn)品單一，渠道類型單一的前提下，做線下的核心是什么？

發(fā)現(xiàn)足夠大的細分需求，生產(chǎn)足夠低價的產(chǎn)品，通過傳播和分銷對這類稀缺資源進行占領和壟斷，最終形成超大規(guī)模品牌。

雖然線下競爭如此激烈，大品牌尚能做得可圈可點，那為什么總是做不好線上？

02大品牌為什么做不好線上？

從內(nèi)在底層邏輯上來講，很多做深度分銷的傳統(tǒng)大品牌不是做不好線上，是不能在線上做大。

可口可樂可以說是中國鋪貨最廣的一個品牌了，在中國的售點覆蓋最少超過600萬家以上，但是到現(xiàn)在為止，可口可樂在全國只有11000多名銷售代表。

我們算一筆賬，如果一個業(yè)務代表一天拜訪30-40家售點，一周最多能拜訪150-200家，11000多人最多也就能直接覆蓋160-220萬家售點，這還不算重復拜訪，也就是說可口可樂能直接覆蓋的售點總量是有限的，那么剩下的售點是誰來幫他分銷的？

中國線下實體店大概有近2.2萬家大賣場，近20萬家便利店，600多萬家的夫妻老婆店，這么多的售點，靠品牌商自己分銷肯定是不可能的，品牌商必須依托于外部的經(jīng)銷商和批發(fā)商一起協(xié)助他來分銷。

可口可樂的每個裝瓶廠下都設置有二三十個辦事處，每個辦事處掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾百個零售終端。如果在某個區(qū)零售終端比較多，101客戶也相對增加。

不僅僅是可口可樂，幾乎所有的品牌，都有自己的分銷機制，康師傅叫做通路精耕，青島啤酒叫做微觀運營，今麥郎叫做四合一模式，但是不管什么樣的模式，這些模式本質(zhì)上是一條價值鏈，這條價值鏈靠什么生存？靠層層的加價來生存。層層加價靠的是什么？是價盤的穩(wěn)定。

所以，價盤穩(wěn)定的價格就是他們的生命線。

因此做線下的品牌對價格是極其敏感的，如果經(jīng)銷商賣品牌商的貨不賺錢，或者賺錢不穩(wěn)定，經(jīng)銷商一定不愿意來好好賣這個產(chǎn)品。

可是線上賣貨，就是通過造節(jié)，特價促銷來獲得消費者的青睞。但是這種價格波動對線下的影響極大，如果品牌商的價格不穩(wěn)定，線上的價格一崩掉，線下分銷商的利益因為價格的波動而得不到保證，就不會有經(jīng)銷商和分銷商給這些大品牌賣貨。 

所以，這就是大品牌為什么對線上這么警惕，也是大品牌為什么做不好線上一個很重要的原因，因為要維護線下價值鏈商品價盤的穩(wěn)定。

03創(chuàng)新品牌大量涌現(xiàn)的邏輯

當下創(chuàng)新品牌的大量涌現(xiàn)，我總結(jié)了幾點。

第一個是無限貨架，無限貨架就是天貓，淘寶這種電商平臺。因為產(chǎn)品上架成本為0，所以某種意義上產(chǎn)品是可以無限制上架的。

有限貨架是什么？就是線下的便利店，KA賣場超市的實體貨架。這些貨架位置總數(shù)是有限的，所以并不能夠無限制地上架，商家只會挑選最好賣的，利潤最大化的產(chǎn)品。

有限貨架和無限貨架比較起來，最大的區(qū)別是，想要獲得更多的流量，無限貨架需要購買，有限貨架需要一家一家地鋪貨，談判，把實體商品擺到超市貨架上。

無限貨架因為不存在上架成本的問題，而且電商平臺的算法，也會定量的分配一些流量給到商家，所以對于新品牌來說，在線上上架產(chǎn)品，一定是首選，門檻低，觸達消費者快，有數(shù)據(jù)反饋。

而且線上巨大的流量也會讓新品牌有機會觸碰到消費者更多的細分需求，這些需求過去在線下，零售商是無法滿足的，但是線上把細分需求一旦聚合起來，也是不小的銷量，加之國民可支配收入增加，人們開始追求馬斯洛的更高層次消費，情緒性消費、成癮性消費、社交性消費和健康性消費。

這種多元交叉結(jié)合的需求涌現(xiàn)，自然而然，線上就會出現(xiàn)新消費品牌大量涌現(xiàn)的局面。

04創(chuàng)新品牌的局限性

在線上誕生的新消費品牌大量涌現(xiàn)的同時，也存在很多的局限性。

首先是新消費品牌的人群過度細分的問題，我們看到線上因為上架成本太低，所以競爭也非常激烈，而線上的品類大多都有過度細分的情況，這些品類因為過度細分，在線下的應用場景很小，而且人群很少，所以走向線下的時候，會遇到坪效不夠、零售終端不愿意上架的問題。

在線下實體門店，一個門店一年幾萬塊錢的房租，每天的房租水電人工，每天每個貨架，都是有成本的，算上每天的銷售額，每賣一件商品，必須要保證這個產(chǎn)品在一平米的平方里面有足夠的周轉(zhuǎn)率才行，沒有周轉(zhuǎn)率就會虧錢。

所以終端店會優(yōu)先售賣大品牌，暢銷的品牌，消費者認識的品牌，利潤高的品牌。

第二個問題是利潤不足，大多數(shù)新消費品牌都是代工生產(chǎn)的，這就導致成本相對都比較高，而且誕生于線上，從一開始就沒有考慮過給中間商預留利潤，一旦到了線下，就會發(fā)現(xiàn)渠道的利潤不足，如果留足利潤，售價又太高。 

從能力上來講，新消費品牌都是電商的邏輯，它發(fā)育出來都是電商的能力，而且所有的營銷行為都是波次性的，比如網(wǎng)紅主播雙11，618，或者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)直通車，這樣一波一波的大促活動，帶來的是價格的波動，波動的價格是無法構(gòu)建穩(wěn)定的價值鏈，沒有價值鏈就做不了線下。

相反，如果做線下，價格就要穩(wěn)定，不能像跳舞一樣，上躥下跳，視價格為生命的線下經(jīng)銷商，確實沒辦法承受。

05線上種草，線下有效嗎？

線下所有品牌的售賣邏輯是記憶模式，什么叫記憶模式？在電視上打廣告，然后消費者記住了，去線下購買商品。

今天的購物行為，已經(jīng)從記憶模式進入到了記憶、搜索、推薦和算法的混合購物模式。

比如京東的搜索比例占比是65%左右，用戶進入京東會直接點擊搜索商品名稱；淘寶天貓是給用戶推薦，基于用戶喜歡的，在算法上做了一個人群標簽，分別推薦。

回歸到線下，如果在用戶沒有記住這個產(chǎn)品的情況下讓他購買一個陌生產(chǎn)品，幾乎是不太可能的。

所以新消費品牌在線下想要做起來，就必須要讓用戶來記住這個產(chǎn)品。

問題在于線上的種草，讓李佳琦直播，消費者下單購買后體驗，有效嗎？

坦誠地講，我對這個是持懷疑態(tài)度的。

達人推薦下產(chǎn)生的購物行為，這種購物行為被稱為情緒性消費。比如在抖音刷到了一種零食，主播賣力的試吃試喝，用戶沖動型購買了一箱，但吃了一兩次就擱置，一直放到過期扔掉。我相信大家對這種場景應該不陌生。

線上沖動的購買不代表會有消費行為。對于消費者來說，必須要在特定的場景下，有強需求，恰好我們的產(chǎn)品在，消費者調(diào)動了大量的感官來體驗了產(chǎn)品，然后給消費者留下深刻美好的印象。

舉個例子，我們最初是從哪里見到的王老吉？是不是火鍋店?

為什么是火鍋店？因為場景、產(chǎn)品、和人群的需求，三者之間強關聯(lián)，只有這樣的體驗之下，消費者才有可能記住。

所以線上種草，到底能不能產(chǎn)生線下的消費價值？還有待考量。

06新消費品牌怎么做線下？

那新消費品牌怎么做線下？

產(chǎn)品一定要有消費場景，一群人在共同的特定時間和空間內(nèi)去消費。有了這個場景，再去找動銷邏輯。

在那個場景下，消費者為什么會買我們的產(chǎn)品？ 

找到動銷邏輯，再去構(gòu)建價值鏈體系，不要一上來就找經(jīng)銷商，找了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不知道怎么賣，產(chǎn)品很快也會死掉。

今天做大規(guī)模媒介傳播教育已經(jīng)很難了，我們必須做消費者的強體驗，強裂變來不斷累積用戶，不要謀求一瞬間覆蓋全國，但是要做累積、做復購、做這種留存的模式，然后深化社區(qū)運營能力，這才是運營真正的核心能力。 

比如泰山啤酒、虎邦辣醬、泡泡瑪特等都是典型的案例。

虎邦辣醬創(chuàng)始人陸文金當年做辣醬的時候，突然發(fā)現(xiàn)這個市場沒法做，老干媽作為主流辣醬在傳統(tǒng)的終端售點早就搶占了頭部資源，做到了市場份額的90%，比老干媽貴的賣不動，比老干媽便宜的不賺錢，老干媽整個線下壁壘已經(jīng)無法撼動，作為一個新入局者，怎么進？

陸文金想了很久，最后在場景上找到了突破點，即“外賣場景”。

在外賣場景中沒有老干媽的影子，甚至找不到全國任何一家辣醬企業(yè)的足跡，而且很多外賣餐都需要一些口味上的刺激。陸文金把它的產(chǎn)品和外賣做了強關聯(lián)，包裝容量做成小包裝，口味上也配合外賣做了調(diào)整。

顯然，產(chǎn)品、場景、人群三者匹配一體，虎邦與老干媽正面競爭的戰(zhàn)場順利轉(zhuǎn)入到外賣渠道，在外賣渠道做到3個多億。如今虎邦辣醬已經(jīng)是外賣商家不可或缺的伙伴，地位無人能及。

這就是產(chǎn)品、場景和人群強關聯(lián)，帶來一個強消費體驗認知，在這樣一個閉環(huán)邏輯下，才能形成品牌。這也是當下新消費品牌需要認真思考的。