成功的生意，都有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客！

高維君說(shuō):成功的生意，都有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，就是–永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客。

乍看之下，令人目瞪口呆，但其實(shí)簡(jiǎn)單樸素的道理背后，卻擊中了做大生意的基本邏輯：永遠(yuǎn)要以顧客/用戶(hù)為中心，真心實(shí)意地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這才是一個(gè)企業(yè)的永久經(jīng)營(yíng)之道。

談到創(chuàng)業(yè)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年說(shuō)過(guò)，所有不以賺錢(qián)為目的的創(chuàng)新，都是耍流氓。商業(yè)的本質(zhì)是賺取利潤(rùn)，這本就是無(wú)可厚非的事情。

那么，成功的生意，應(yīng)該是怎么樣的呢？或許很多人暢想曾經(jīng)的蘋(píng)果教主喬布斯那樣的，生產(chǎn)出一個(gè)無(wú)比酷炫、驚艷的產(chǎn)品，定價(jià)奇高，萬(wàn)人空巷。

然而，前幾天高維君看到一個(gè)很清奇的觀(guān)點(diǎn)：成功的生意，有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，就是永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客！

乍看之下，令人目瞪口呆。但其實(shí)仔細(xì)想想，貌似簡(jiǎn)單樸素的道理背后，卻擊中了做大生意的基本邏輯：永遠(yuǎn)要以顧客/用戶(hù)為為中心，真心實(shí)意地為顧客、員工創(chuàng)造價(jià)值，并且做到“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”，這才是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.全球最大連鎖酒吧：海倫司

海倫司是一個(gè)小酒館連鎖企業(yè)，目前已超過(guò)160家直營(yíng)門(mén)店，似乎全球還沒(méi)有這么大的直營(yíng)連鎖小酒館。

當(dāng)被問(wèn)到海倫司成功的秘訣是什么時(shí)，創(chuàng)始人徐炳忠認(rèn)為答案很簡(jiǎn)單：日久見(jiàn)人心，保持真誠(chéng)，永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客！

徐炳忠是一名退伍兵人，曾做過(guò)3年保安。后來(lái)去了老撾開(kāi)了一個(gè)小酒館（Pub），賺了第一桶金。2009年回國(guó)，在北京開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之旅。

徐炳忠回來(lái)后也是計(jì)劃開(kāi)小酒館。他先是到北大清華附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合適的地方至少100萬(wàn)，這對(duì)當(dāng)時(shí)的他來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天文數(shù)字。

后來(lái)他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)稍微偏僻角落里的一個(gè)鋪面，房租只要20萬(wàn)，但是往前面走不到500米，租金就要200多萬(wàn)。一開(kāi)始，徐炳忠也有點(diǎn)忐忑不安，但還是想放手一搏，于是一咬牙把店鋪?zhàn)饬讼聛?lái)。

雖說(shuō)酒香不怕巷子深，但是創(chuàng)業(yè)哪有那么容易呢。那個(gè)時(shí)候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去發(fā)廣告。廣告語(yǔ)很專(zhuān)業(yè)，一桶一桶的雞尾酒叫bucket，當(dāng)時(shí)我們中國(guó)人一般聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，而他是前一天和老外聊天才學(xué)到的。

更重要的是物美價(jià)廉。其他酒吧里青島小瓶是20元，而他青島大瓶才10元。四五個(gè)月之后，慢慢地生意起來(lái)了，一天能賣(mài)個(gè)四五千塊錢(qián)，有了一批穩(wěn)定的顧客。

不久，正好趕上萬(wàn)圣節(jié)，他就搞了一個(gè)免費(fèi)感恩活動(dòng)，貼出海報(bào)——全免費(fèi)，你別喝死就行（當(dāng)時(shí)主要是國(guó)外留學(xué)生，在西方的語(yǔ)境下，這是一種幽默）。不僅店里面有扎啤機(jī)，還在外面實(shí)實(shí)在在地?cái)[了兩排扎啤。

那天，屋里、屋外全是人，后來(lái)的只好站到馬路上去了。從此，在留學(xué)生圈里，幾乎沒(méi)有不知道helens（海倫司）。他的生意也越來(lái)越好。

第一家門(mén)店在萬(wàn)圣節(jié)的感恩活動(dòng)，帶來(lái)了意想不到的效果。其他的酒館也開(kāi)始爭(zhēng)相模仿，但徐炳忠發(fā)現(xiàn)，其他酒館搞的免費(fèi)活動(dòng)，卻并沒(méi)有多少效果，這引發(fā)了他的思考。

他得出的結(jié)論是：可能別人僅僅是把免費(fèi)活動(dòng)當(dāng)作一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段，而他卻是出于真誠(chéng)的感謝。如果你的發(fā)心把免費(fèi)當(dāng)作一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段，顧客會(huì)覺(jué)得這是個(gè)套路，就比如什么充值、什么沖刺營(yíng)銷(xiāo)等，有算計(jì)顧客的“嫌疑”。

也就是在那個(gè)時(shí)候，徐炳忠總結(jié)出他做海倫司必須堅(jiān)持一點(diǎn)——日久見(jiàn)人心，保持真誠(chéng)，永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客！

比如，一定保證是真酒，一定要從原廠(chǎng)或者一級(jí)代理商進(jìn)貨；又比如，每逢重大節(jié)假日，生意很好，很多地方都在漲價(jià)，而他們卻是實(shí)實(shí)在在地開(kāi)展很多優(yōu)惠活動(dòng)，比如免費(fèi)2小時(shí)、各類(lèi)抽獎(jiǎng)或優(yōu)惠券，而且這些優(yōu)惠券絕不附加任何條件。

再比如，不是看到生意好了就趁機(jī)漲價(jià)，而是有了規(guī)模效應(yīng)后，成本下降了，他就把成本下降的紅利與顧客分享，不斷降低價(jià)格。徐炳忠在接受采訪(fǎng)時(shí)舉了一個(gè)例子，公司每年賣(mài)出去的啤酒至少是一萬(wàn)噸，按照500ml一瓶的話(huà)，2000萬(wàn)瓶，如果保持原來(lái)價(jià)格，假設(shè)是降低了2元，每年就是4000萬(wàn)元的凈利，如果再漲0.5元，利潤(rùn)就是5000萬(wàn)，這是一個(gè)相當(dāng)可觀(guān)的數(shù)目。

但是徐炳忠卻拒絕了這種誘惑，他認(rèn)為做服務(wù)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是這種滴水穿石的堅(jiān)持——日久見(jiàn)人心，保持真誠(chéng)，永遠(yuǎn)不算計(jì)顧客。

海倫司的發(fā)展歷程印證了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是一步一步走出來(lái)的。海倫司就是憑著一股質(zhì)樸的方向感和原則——日久見(jiàn)人心，真誠(chéng)，永遠(yuǎn)不要算計(jì)顧客，“一不小心”走了出來(lái)。

2.全球第2大連鎖超市：好市多

在美國(guó)，也有這么一家超市，也是通過(guò)真誠(chéng)地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，讓利給消費(fèi)者，從而獲得巨大成功。這家超市就是好市多costco。

好市多有個(gè)「14%鐵律」——意思是所有商品的毛利不得超過(guò)14%，如果高于14%就要經(jīng)過(guò)CEO批準(zhǔn)。根據(jù)好市多財(cái)報(bào)顯示，近5年來(lái)好市多整體毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti曾經(jīng)表示：“我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，將省下來(lái)成本的80—90%返還給消費(fèi)者?！边@就是它的經(jīng)營(yíng)之道。

好市多活躍SKU只有3800個(gè)左右，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)氖种?。這意味著，在它家每個(gè)細(xì)分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

這種做法的好處是，單品備貨規(guī)模極大，自然能從供應(yīng)商那里爭(zhēng)取更大議價(jià)空間。因?yàn)楹檬卸嗄秘泝r(jià)都遠(yuǎn)低于其他批發(fā)商，所以這樣給到消費(fèi)者的價(jià)格就更低了，同時(shí)也節(jié)約了他們的選擇成本。

去好市多，顧客可以放心大膽地選擇，因?yàn)槊恳粯由唐范际墙?jīng)過(guò)精挑細(xì)選，大部分商品的價(jià)格都可以做到同比最低。好市多餐廳一個(gè)熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來(lái)一直保持1.5美金，每年賣(mài)出一億套。

而且好市多購(gòu)物，就像是吃著自助餐買(mǎi)東西，因?yàn)槌欣锉椴荚嚦渣c(diǎn)，且份量誠(chéng)意十足，基本上東西買(mǎi)完了，一家?guī)卓诘亩亲佣汲燥柫恕?/p>

小米創(chuàng)始人雷軍就是好市多的積極擁躉，他是這樣描述與好市多如何“人生若只如初見(jiàn)的”：“那是三四年前，我跟一群高管去美國(guó)出差，一下飛機(jī)他們就去了costco，晚上他們回來(lái)跟我展示采購(gòu)的戰(zhàn)果。我問(wèn)獵豹CEO傅盛買(mǎi)了什么？他說(shuō)買(mǎi)了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買(mǎi)箱子，因?yàn)橘I(mǎi)了一大堆的東西需要箱子裝。他說(shuō)，新秀麗的超大號(hào)箱子再加一個(gè)大號(hào)箱子，在北京賣(mài)多少錢(qián)？大概是9000多元，你知道costco多少錢(qián)嗎？900元人民幣，相當(dāng)于150美元。反正我聽(tīng)完了以后真的是一下子就震住了?！?/p>

雷軍是這樣評(píng)價(jià)它的：“Costco創(chuàng)始人的夢(mèng)想是做成一個(gè)偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時(shí)間才讓美國(guó)人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得無(wú)奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢(qián)，只要閉上眼睛買(mǎi)，這是一種‘信仰’?！?/p>

再比如退換貨這件事，一般超市，礙于法律法規(guī)同行壓力，不情不愿地寫(xiě)上7天之內(nèi)有問(wèn)題可以退貨。但真到了要退貨時(shí)，簡(jiǎn)直就是踢皮球大賽。

好市多特別熱衷于退貨：退貨不問(wèn)原因、不限時(shí)間，關(guān)鍵是，只要你不滿(mǎn)意，隨時(shí)可以退換，甚至連吃一半的餅干，穿過(guò)的衣服，用過(guò)的電器，一言不合，退退退！它解決所有的售后問(wèn)題幾乎都是用一個(gè)“退”字。

當(dāng)然，好市多很清楚：無(wú)條件的退換貨一方面可以讓消費(fèi)者放開(kāi)手腳消費(fèi)，一方面退換貨對(duì)于產(chǎn)品和供應(yīng)商是一個(gè)很好地檢驗(yàn)方式，因?yàn)楸煌素浱嗟墓?yīng)商肯定會(huì)感覺(jué)壓力山大，以后會(huì)更注重品質(zhì)，否則就丟失了這個(gè)巨大出貨量的渠道。

除了對(duì)顧客大方，好市多對(duì)自己的員工也是非?？犊杜聿┥虡I(yè)周刊》一篇報(bào)道稱(chēng)，沃爾瑪員工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在好市多工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。從長(zhǎng)期來(lái)看，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營(yíng)成本。

好市多的商業(yè)模式看上去很簡(jiǎn)單：不遺余力的減少一切可減少的成本，將利潤(rùn)最大程度透過(guò)低價(jià)讓利給消費(fèi)者?？此瞥蕴澋谋澈螅瑓s帶來(lái)意想不到的效果。好市多收入分為銷(xiāo)售收入和會(huì)員費(fèi)兩部分，其中會(huì)員費(fèi)是公司盈利的主要來(lái)源，占凈利潤(rùn)的3/4左右。

1983年，好市多第一家在美國(guó)開(kāi)業(yè)。到2015年，已成為全球第二的零售商。2016年，Costco會(huì)員的續(xù)簽率在北美是90%，在其他國(guó)家平均是88%，會(huì)員保持每年7至8%的穩(wěn)定成長(zhǎng)。

3.飼料行業(yè)第2大：溫氏集團(tuán)

溫氏是飼料行業(yè)的老二，并且這幾年發(fā)展迅猛，大有趕上老大新希望的趨勢(shì)。

它是怎么做到的呢？道理也很簡(jiǎn)單，真心實(shí)意為客戶(hù)著想，絕不算計(jì)客戶(hù)，切實(shí)保護(hù)農(nóng)戶(hù)的利益。

在飼料行業(yè)，傳統(tǒng)的做法是，工廠(chǎng)把飼料生產(chǎn)出來(lái)，然后交給經(jīng)銷(xiāo)商，基本到這里就結(jié)束了。以客戶(hù)為中心，基本上面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商就可以了。

但溫氏卻不是這么想的。他們認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商的顧客是農(nóng)戶(hù)，真正做到以客戶(hù)為中心，是體現(xiàn)在公司對(duì)農(nóng)戶(hù)利益的切實(shí)保障。而這也是溫氏一直以來(lái)堅(jiān)持的基本的商業(yè)邏輯。

在溫氏創(chuàng)立之處，創(chuàng)始人溫北英就提出“場(chǎng)戶(hù)結(jié)合”“代購(gòu)代銷(xiāo)”的模式，與周邊的農(nóng)戶(hù)展開(kāi)合作，催生了“公司+農(nóng)戶(hù)”模式的雛形，并帶動(dòng)雞場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。

公司利潤(rùn)從1986年的5萬(wàn)元飆升至1988年的37萬(wàn)元，公司股東也均躋身中國(guó)農(nóng)村第一批“萬(wàn)元戶(hù)”之列。但1989年國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化，肉雞銷(xiāo)售市場(chǎng)低迷、價(jià)格下跌；而公司掛鉤的農(nóng)戶(hù)增多，供應(yīng)過(guò)剩。

當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)困境是，如繼續(xù)實(shí)行“代購(gòu)代銷(xiāo)”的辦法，可保住公司的利益，但農(nóng)戶(hù)利益必然受損。在利益的考量面前，溫氏果斷把原來(lái)的“代購(gòu)代銷(xiāo)”變?yōu)椤氨r(jià)收購(gòu)”，拿出2.56億元補(bǔ)償農(nóng)戶(hù)，為此公司甚至差點(diǎn)破產(chǎn)。

此舉保住了農(nóng)戶(hù)利益不受損，也保住了農(nóng)戶(hù)與公司合作的積極性，穩(wěn)固了“公司+農(nóng)戶(hù)”這一經(jīng)營(yíng)模式。在之后的幾年，溫氏一路高歌猛進(jìn)，成長(zhǎng)為區(qū)域性品牌。2007 年，溫氏集團(tuán)成功跨入廣東省首家銷(xiāo)售值百億元級(jí)規(guī)模的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)。

2013年H7N9疫情盛行，養(yǎng)殖業(yè)再次遭遇危機(jī)，溫氏又拿出36億補(bǔ)貼給養(yǎng)雞農(nóng)戶(hù)，再次犧牲公司利益保護(hù)農(nóng)戶(hù)。

溫氏始終堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，優(yōu)先保障農(nóng)戶(hù)的利益，不與農(nóng)戶(hù)爭(zhēng)利，不將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶(hù)，給企業(yè)積累下極高的信譽(yù)，與農(nóng)戶(hù)形成了緊密的合作關(guān)系，成為全國(guó)唯一一家這么大規(guī)模成功實(shí)現(xiàn)“公司+農(nóng)戶(hù)”模式的企業(yè)。

溫氏還被譽(yù)為農(nóng)牧行業(yè)的“華為”，通過(guò)員工持股來(lái)激勵(lì)積極性，與員工分享利益。溫氏最早是由溫北英在一個(gè)村子里，組織了七戶(hù)人家，湊了8000塊錢(qián)起家。

1993年，溫氏實(shí)行了員工持股的股份合作制，主要干部和骨干員工都持有公司股份，員工既是公司股東，又是企業(yè)員工。

到1999年，公司變更為有限責(zé)任公司，股東包括46名自然人和溫氏集團(tuán)工會(huì)，由工會(huì)代廣大員工持有溫氏集團(tuán)的股份，此時(shí)公司注冊(cè)資本已達(dá)1.1188億元。

2012年，溫氏變更為股份有限公司，員工持股人數(shù)已增至6789人，員工持股占比49.57%，而最大個(gè)人股東溫鵬程只占3.34%。

4.總結(jié)

真心實(shí)意為顧客著想，絕不算計(jì)顧客，甚至讓利給顧客，聽(tīng)起來(lái)挺容易，但邊界卻不容易把握。畢竟，經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要正常的現(xiàn)金流，如何把握好這個(gè)邊界，是一個(gè)相當(dāng)有挑戰(zhàn)的事。

舉個(gè)例子，水果連鎖龍頭百果園是高維學(xué)堂大咖馮衛(wèi)東投資的企業(yè)，大家知道，百果園的定位是：好吃的水果。而且為了讓大家相信它的水果是好吃的，百果園推出了一個(gè)相當(dāng)霸氣的條款：不好吃，三無(wú)（無(wú)實(shí)物、無(wú)小票、無(wú)理由）退貨。

一開(kāi)始推出這個(gè)三無(wú)退款的政策時(shí)，公司內(nèi)部也有很大的爭(zhēng)議，大家覺(jué)得這生意怎么做？還不得虧死了！畢竟人性難以把控。然而，在實(shí)際操作中，的確也有無(wú)理退款的，據(jù)說(shuō)大概一年幾千萬(wàn)，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)配稱(chēng)所帶來(lái)的增長(zhǎng)。

無(wú)獨(dú)有偶，高維學(xué)堂也推出了類(lèi)似的條款：課后不滿(mǎn)意，秒退全款。

說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但真正做到卻考驗(yàn)人性和組織的價(jià)值觀(guān)。舉個(gè)例子，去年，我們由于流程不規(guī)范，導(dǎo)致一門(mén)新課的用戶(hù)體驗(yàn)很不好，失去高維的一貫水準(zhǔn)?？粗鴮W(xué)友臉上失望的表情，我們既愧疚自責(zé)，又心急如焚，當(dāng)即決定全員全額退款，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ^(guò)往一步一步累積起來(lái)的信任和口碑，由于這次的掉以輕心，而敗個(gè)精光。

這次教訓(xùn)讓全體高維人深刻感知，做企業(yè)根本沒(méi)有捷徑，也沒(méi)有放松的時(shí)刻，一旦偏離用戶(hù)這條道路，就絕不可能成功。只有真真正正、真心實(shí)意為顧客/用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，才是一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)之道。

文：科學(xué)創(chuàng)業(yè)少走彎路@高維學(xué)堂

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